怎样做人才盘点？常见人才盘点方法

人才盘点最本质的目的是培养人才、建设组织的红利或人才梯队，提升组织的领导力，对企业的长期发展意义重大。

中国人民大学劳动人事学院于2019年进行的一项关于人才盘点调研显示，尽管超过80%的被调查者认为企业应重视人才盘点，但是定期开展人才盘点的被调查者只有不到30%，这说明人才盘点在中国企业的发展依旧任重道远。

问题1：人才盘点能够帮助企业解决哪些问题？

人才盘点主要能够帮助企业解决三个问题：

第一，弥补企业人才缺口。首先，人才盘点能够帮助企业为关键岗位匹配合适人选，解决人才与岗位不匹配问题；其次，通过人才盘点发掘高质量人才，助力企业业务发展，优化企业人才体系。

第二，打造企业核心竞争力。一方面，通过人才盘点，企业能够了解关键岗位人才跟组织业务发展需求之间的差距，从而做出需要将战略资源向哪些关键人才培养倾斜，对其进行激励和培养，或从外部招募哪些价值更高的人才等决策；另一方面，人才盘点能够协助企业找到人才培养的目标和方向，制定人才发展的策略，打造自己的核心竞争力。

第三，塑造企业的用人文化。企业可以通过人才盘点向自己的员工传递“企业需要何种人才”的信号，激励员工朝着正确的方向努力，为组织发展塑造相应的企业文化价值观。

Q

问题2：在设计人才盘点体系时，应重点注意哪些方面？

第一，明确人才盘点的目的；所谓目的就是具体解决组织的哪些问题。

第二，明确人才盘点的对象。在展开人才盘点工作之前，需要明确盘点的对象，是高层、中层还是基层员工。在对基层管理者和员工进行盘点时，基本不会涉及到组织、战略；在对中层或高层进行盘点时，就需要考虑组织能力、组织文化、组织架构、部门运营效率、整体的人才梯队以及组织战略等因素。

第三，定义人才的标准。需要明确企业未来希望人才能够成功的标准以及潜力标准。

第四，确定人才盘点的方法。其中包括测评工具、盘点会议的形式，以及盘点结束后与人才培养、薪酬激励、招聘等人力资源体系相结合的方法等。

Q

问题3：在人才盘点中，HR应具备哪些技能？

人力资源部及顾问在整个人才盘点中主要是起「核心推动者」或「仲裁员」的作用，因此要求HR发挥以下作用：

第一，推动人才盘点的流程。HR需要确保人才盘点工作简单有效地开展，为有关人才的讨论创造充分的条件，因此需要具备战略解读、组织诊断等能力；

第二，负责数据的收集、准备和分析工作，为人才盘点中的公司高管和各层级管理人员提供数据支持；

第三，提前向公司高管和管理人员说明人才盘点中的常见问题，以保证他们根据资料和事实而不是个人偏好进行判断；

第四，对人才评估资料/述职报告有深入了解，帮助发现和推荐“策略和行动”来解决关键岗位用人问题；

第五，发挥作为人才盘点流程的服务者和仲裁人的作用，HR既需要维持人才盘点工作的公平，又要确保一切决定服从组织利益。

Q

问题4：人才盘点有哪些常见的“坑”？

第一，过分依赖心理测评工具。心理测评工具在实际人才盘点操作中只能作为参考，应结合人才的实际行为表现，发挥识人的专业能力；

第二，员工对评价者不信任。部门领导将人才盘点作为为下属谋好处的工具，以及人力资源在盘点流程方面不专业，对人才的评价不准确，导致员工对盘点流程的公平性和HR的专业性产生怀疑；

第三，盘点结果的应用问题。有些企业的人才盘点活动属于盲目跟风，盘点结束后并未实现人才发展措施的真正落地。因此，在人才盘点时首先要清楚盘点的目的，盘点结果应落到关键岗位，盘点活动应结合员工的后续培训等。

Q

问题5：通过人才盘点能否直接预测一个人的发展潜力？

潜力是一种状态，而不是个人的特质，保持这种状态的关键在于「人岗匹配的平衡」。如果一个人与岗位相匹配，那么他就处在一种「高潜力」的状态。

判断员工是否具有高潜力趋势有以下标准：

（1）可查询的成功记录（绩效、取得的成就）；

（2）敏捷性；

（3）意愿、动力；

（4）品德/合作性；

（5）其他指标（离职的可能性/调动的意愿/追求幸福感还是成就感）。

Q

问题6：企业在进行人才盘点时应按照什么样的标准和维度？常用的测评方法有哪些？

第一，对于专业人才来说，要用「显微镜」的方法进行潜力预测，按照准备度（是否具备必要的知识/技能/经验？）、意愿（是否愿意担任任务更重的岗位？是否适应公司的文化？）和能力（是否具备该岗位高绩效人员必要的素质？）三大维度评估其与岗位的匹配度；

第二，对于中基层管理岗位（包括管培生、基层管理者后备）来说，要用「望远镜」的方法进行预测，除了准备度、意愿和能力之外，重点关注其「成长性因素」；

第三，对于高级管理岗位（部门总经理及以上）来说，需要用「显微镜+望远镜」的方法进行预测，评估其「发展速度」；

第四，对于CEO及其领导班子（SVP及以上）来说，需要用「显微镜」方法进行预测，评估其与高绩效相关的各个方面。

Q

问题7：通过述能会进行人才盘点的优势是什么？

如果述能会能够在公正、高效和客观的环境下开展，那么评价者将对被盘点对象有更全面的认知。

此外述能会的特点是完全的结构化，根据述能会的模板，评委提问有两种技术：行为面试技术——FACT/STAR提问技术；以及案例面试技术，把被评价者的能力进行可视化。述能会的方式不仅可以帮助评委很快达成共识，还可以提升业务管理者的识人用人能力。

Q

问题8：如何加速领导人才的发展，并且拓宽他们的经验、视野和领导能力？

组织中的学习有五个主要来源：

（1）与上级或老板的互动；

（2）负责“扭转局面”；

（3）职责扩大；

（4）横向调动；

（5）负责提出新举措/开拓新市场等。

在企业中真正能够帮助员工成长的因素，一是老板或上级的帮助与辅导，帮助唤醒员工的自我意识；二是岗位的调动。因此，为了培养人才，对于高潜人才的培养，企业可以「因人设岗」。

Q

问题9：初创企业和成熟型企业人才进行盘点的方式有什么区别？

初创企业不会将人才盘点重点放在人才培养上，而是放在岗位的更替上；成熟企业在人才盘点中则更加注重人才的培养与人员的合理调配。

Q

问题10：什么是线上轻盘点？何时适用？线上轻盘点与线下盘点各自的优势体现在哪里？

线上盘点不如线下盘点直观，但更加高效，对HR的专业能力要求更高。

线上人才盘点需要具备两个特点：

第一，HR具备超强的专业能力，懂组织、懂业务，掌握专业的识人技术，同时也要是一个领导力专家；

第二，业务领导与人才管理专家的协作尽可能简单，主要通过线上述能会、在线盘点报告的沟通确认和在线人才盘点会议进行。

今年年初因为疫情原因不能现场办公，正好可以在家里召开线上人才盘点。事实证明，这种线上的人才盘点是可以有效实施的。

Q

问题11：外企的人才盘点和中国企业相比有哪些不一样？我们应该注意什么？

第一，外企的人才盘点是自上而下进行，主要关注人岗匹配情况和人才继任计划，对中基层岗位不是特别关注；而中国企业的人才盘点是自下而上进行，主要盘点对象是基层到中层岗位，很少涉及到高层岗位，其人才盘点主要针对组织和人才，很少涉及到战略规划。

第二，西方管理者的领导力水平平均高于中国企业的管理者，其识人水平已经很高，而中国企业则需要通过述能会、中基层岗位的人才盘点会等方式提升管理者的识人水平。

Q

问题12：如何逐年逐步提升盘点的价值？常见做法有哪些？

以我们负责的越秀地产人才盘点工作为例：我们从2015年开始为越秀地产进行人才盘点；2016-2017年帮助越秀地产解决了人才缺口的问题；2018年在拥有足够的人才储备的条件下，开始强调人才梯队的质量，将人才盘点与结果应用紧密结合，形成正反馈；从2019年开始进行横向对比，对主要岗位上的人员在近几年的能力变化进行跟踪分析，从而形成一个全面的盘点体系。

Q

问题13：如果在家族企业中进行人才盘点会不会难以进行？怎么能够避免进入雷区？

影响不是特别大，可以尽量避免一些敏感点和雷区，将重点放在家族企业的核心高层以下的岗位上。可以对家族的接班人的领导力发展给予发展建议。

Q

问题14：如何能够有效地培训参与人才测评的高管，使其在人才盘点中做到公平合理？必须要由专家主导和控制吗？

高管必须参加述能会，因为述能会不仅能起到评价人才的作用，也能提升评价者识人用人的能力。很多高管认为“业绩好，能力就强，发展潜力就大”，这是错误的认知。此外，要强调人才盘点的原则（客观公正、代表公司盘点人才）。

Q

问题15：需要对企业的管理培训生进行定期的人才盘点吗？如何配合协调？

需要，可以为管培生制定一个2~3年的培养期，在培养期内最好每年都做一次人才盘点，筛选并保留合适的人才，给被培养对象一些正面压力，并定期进行反馈。

Q

问题16：如何将关键岗位和高管的继任者计划与人才盘点进行结合？需要告知被继任者吗？利弊如何分析？

这个没有一定的要求，主要取决于企业是相对开放，还是相对封闭的组织，而且需要根据不同的目的采取不同的方法。

如果将人才盘点应用于继任者计划，那么可以通过升职、加薪、提拔等方式让高潜对象感受到自己的价值和在企业中所处的位置，但不需要明确告知他结果；如果是将人才盘点用于裁员，那么企业可以将盘点结果告知员工。

Q

问题17：人才盘点的标准背后有什么样的实证研究支持或研究出处？

在研究方面，我们做人才盘点已经有十几年了，关于潜力的研究有很多。也查阅和学习了国外的研究成果，比如上个世纪九十年代美国出版的《Talent Management》一书，对当时世界五百强的几十家企业，如微软和联合利华等进行了调研，大多数企业以未来能够晋升几个职位层级来定义员工潜力的高低；关于潜力标准，如光辉国际、DDI等咨询公司也有大量的研究，在认知上相对比较一致。

在通过岗位经验历练培养能力方面（经验模型的研究），CCL的研究比较多，我们也查阅了许多关于如何培养高潜人才的资料。

Q

问题18：高潜人才需要在CPI 39个特质中有多少处于80以上的得分？或者少于多少就不能够进入人才库？思维、人际和意志哪一个更为关键？

我们之前做了大数据分析，根据CPI测评结果在九宫格中的位置进行了分析比对，发现了几个关键指标：如思维中的“乐观性”和“忧虑性”两个因素对高潜人才的影响权重非常高，“乐观性”得分低，“忧虑性”得分高与高潜人才呈现正相关性；而人际中的“敏感性”与高潜人才的正相关性不高，因此得分最好处于中间位置。

Q

问题19：在初创公司（创业可能会持续3-5年）向成熟公司发展的过程中，人才盘点应该由什么方向过渡到什么方向？哪一种人才盘点方式更适合初创公司？

我们以一家医院连锁企业为例：在被收购前，该企业在人才盘点上缺少统一战略方向，各地区所采用的策略完全不同。

在被一家保险公司收购后，该企业制定了明确统一的战略方向，在人才盘点时强调关键岗位管理者必须理解公司战略、遵循公司的战略，并对各地区院长的领导力提出了更高的要求。

人才盘点除了发挥人才甄别与培养的目的，还是落地公司公司战略的工具。

Q

问题20：盘点专业人才和管理人才的标准上会不会有所不同？不同的专业的人才盘点标准会不会不一样？

对于专业人才一般要用「显微镜」来判断，应着重观察其专业能力，包括专业知识、经验及对专业问题的解决能力等，而不用重点考查其领导力；管理人才的盘点，除了考察其专业能力外，其团队领导力、战略执行力、组织管理能力等都要考查，考查的面更广、使用的方法工具更多一些，除了戴【显微镜】还要戴【望远镜】。

来源：李常仓《人才盘点》作者