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怎样做人才盘点?常见人才盘点方法

人才盘点最本质的目的是培养人才、建设组织的红利或人才梯队,提升组织的领导力,对企业的长期发展意义重大。


中国人民大学劳动人事学院于2019年进行的一项关于人才盘点调研显示,尽管超过80%的被调查者认为企业应重视人才盘点,但是定期开展人才盘点的被调查者只有不到30%,这说明人才盘点在中国企业的发展依旧任重道远。

问题1:人才盘点能够帮助企业解决哪些问题?


人才盘点主要能够帮助企业解决三个问题:


第一,弥补企业人才缺口。首先,人才盘点能够帮助企业为关键岗位匹配合适人选,解决人才与岗位不匹配问题;其次,通过人才盘点发掘高质量人才,助力企业业务发展,优化企业人才体系。


第二,打造企业核心竞争力。一方面,通过人才盘点,企业能够了解关键岗位人才跟组织业务发展需求之间的差距,从而做出需要将战略资源向哪些关键人才培养倾斜,对其进行激励和培养,或从外部招募哪些价值更高的人才等决策;另一方面,人才盘点能够协助企业找到人才培养的目标和方向,制定人才发展的策略,打造自己的核心竞争力。


第三,塑造企业的用人文化。企业可以通过人才盘点向自己的员工传递“企业需要何种人才”的信号,激励员工朝着正确的方向努力,为组织发展塑造相应的企业文化价值观。

 

Q

问题2:在设计人才盘点体系时,应重点注意哪些方面?


第一,明确人才盘点的目的;所谓目的就是具体解决组织的哪些问题。


第二,明确人才盘点的对象。在展开人才盘点工作之前,需要明确盘点的对象,是高层、中层还是基层员工。在对基层管理者和员工进行盘点时,基本不会涉及到组织、战略;在对中层或高层进行盘点时,就需要考虑组织能力、组织文化、组织架构、部门运营效率、整体的人才梯队以及组织战略等因素。


第三,定义人才的标准。需要明确企业未来希望人才能够成功的标准以及潜力标准。


第四,确定人才盘点的方法。其中包括测评工具、盘点会议的形式,以及盘点结束后与人才培养、薪酬激励、招聘等人力资源体系相结合的方法等。

 

Q

问题3:在人才盘点中,HR应具备哪些技能?


人力资源部及顾问在整个人才盘点中主要是起「核心推动者」或「仲裁员」的作用,因此要求HR发挥以下作用:


第一,推动人才盘点的流程。HR需要确保人才盘点工作简单有效地开展,为有关人才的讨论创造充分的条件,因此需要具备战略解读、组织诊断等能力;


第二,负责数据的收集、准备和分析工作,为人才盘点中的公司高管和各层级管理人员提供数据支持;


第三,提前向公司高管和管理人员说明人才盘点中的常见问题,以保证他们根据资料和事实而不是个人偏好进行判断;


第四,对人才评估资料/述职报告有深入了解,帮助发现和推荐“策略和行动”来解决关键岗位用人问题;


第五,发挥作为人才盘点流程的服务者和仲裁人的作用,HR既需要维持人才盘点工作的公平,又要确保一切决定服从组织利益。

 

Q

问题4:人才盘点有哪些常见的“坑”?


第一,过分依赖心理测评工具。心理测评工具在实际人才盘点操作中只能作为参考,应结合人才的实际行为表现,发挥识人的专业能力;


第二,员工对评价者不信任。部门领导将人才盘点作为为下属谋好处的工具,以及人力资源在盘点流程方面不专业,对人才的评价不准确,导致员工对盘点流程的公平性和HR的专业性产生怀疑;


第三,盘点结果的应用问题。有些企业的人才盘点活动属于盲目跟风,盘点结束后并未实现人才发展措施的真正落地。因此,在人才盘点时首先要清楚盘点的目的,盘点结果应落到关键岗位,盘点活动应结合员工的后续培训等。


Q

问题5:通过人才盘点能否直接预测一个人的发展潜力?

 

潜力是一种状态,而不是个人的特质,保持这种状态的关键在于「人岗匹配的平衡」。如果一个人与岗位相匹配,那么他就处在一种「高潜力」的状态。


判断员工是否具有高潜力趋势有以下标准:

(1)可查询的成功记录(绩效、取得的成就);

(2)敏捷性;

(3)意愿、动力;

(4)品德/合作性;

(5)其他指标(离职的可能性/调动的意愿/追求幸福感还是成就感)。

 

Q

问题6:企业在进行人才盘点时应按照什么样的标准和维度?常用的测评方法有哪些?


第一,对于专业人才来说,要用「显微镜」的方法进行潜力预测,按照准备度(是否具备必要的知识/技能/经验?)、意愿(是否愿意担任任务更重的岗位?是否适应公司的文化?)和能力(是否具备该岗位高绩效人员必要的素质?)三大维度评估其与岗位的匹配度;


第二,对于中基层管理岗位(包括管培生、基层管理者后备)来说,要用「望远镜」的方法进行预测,除了准备度、意愿和能力之外,重点关注其「成长性因素」;


第三,对于高级管理岗位(部门总经理及以上)来说,需要用「显微镜+望远镜」的方法进行预测,评估其「发展速度」;


第四,对于CEO及其领导班子(SVP及以上)来说,需要用「显微镜」方法进行预测,评估其与高绩效相关的各个方面。

 

Q

问题7:通过述能会进行人才盘点的优势是什么?


如果述能会能够在公正、高效和客观的环境下开展,那么评价者将对被盘点对象有更全面的认知。


此外述能会的特点是完全的结构化,根据述能会的模板,评委提问有两种技术:行为面试技术——FACT/STAR提问技术;以及案例面试技术,把被评价者的能力进行可视化。述能会的方式不仅可以帮助评委很快达成共识,还可以提升业务管理者的识人用人能力。

 

Q

问题8:如何加速领导人才的发展,并且拓宽他们的经验、视野和领导能力?


组织中的学习有五个主要来源:


(1)与上级或老板的互动;

(2)负责“扭转局面”;

(3)职责扩大;

(4)横向调动;

(5)负责提出新举措/开拓新市场等。


在企业中真正能够帮助员工成长的因素,一是老板或上级的帮助与辅导,帮助唤醒员工的自我意识;二是岗位的调动。因此,为了培养人才,对于高潜人才的培养,企业可以「因人设岗」。

 

Q

问题9:初创企业和成熟型企业人才进行盘点的方式有什么区别?


初创企业不会将人才盘点重点放在人才培养上,而是放在岗位的更替上;成熟企业在人才盘点中则更加注重人才的培养与人员的合理调配。

 

Q

问题10:什么是线上轻盘点?何时适用?线上轻盘点与线下盘点各自的优势体现在哪里?


线上盘点不如线下盘点直观,但更加高效,对HR的专业能力要求更高。


线上人才盘点需要具备两个特点:


第一,HR具备超强的专业能力,懂组织、懂业务,掌握专业的识人技术,同时也要是一个领导力专家;


第二,业务领导与人才管理专家的协作尽可能简单,主要通过线上述能会、在线盘点报告的沟通确认和在线人才盘点会议进行。


今年年初因为疫情原因不能现场办公,正好可以在家里召开线上人才盘点。事实证明,这种线上的人才盘点是可以有效实施的。

 

Q

问题11:外企的人才盘点和中国企业相比有哪些不一样?我们应该注意什么?


第一,外企的人才盘点是自上而下进行,主要关注人岗匹配情况和人才继任计划,对中基层岗位不是特别关注;而中国企业的人才盘点是自下而上进行,主要盘点对象是基层到中层岗位,很少涉及到高层岗位,其人才盘点主要针对组织和人才,很少涉及到战略规划。


第二,西方管理者的领导力水平平均高于中国企业的管理者,其识人水平已经很高,而中国企业则需要通过述能会、中基层岗位的人才盘点会等方式提升管理者的识人水平。

 

Q

问题12:如何逐年逐步提升盘点的价值?常见做法有哪些?


以我们负责的越秀地产人才盘点工作为例:我们从2015年开始为越秀地产进行人才盘点;2016-2017年帮助越秀地产解决了人才缺口的问题;2018年在拥有足够的人才储备的条件下,开始强调人才梯队的质量,将人才盘点与结果应用紧密结合,形成正反馈;从2019年开始进行横向对比,对主要岗位上的人员在近几年的能力变化进行跟踪分析,从而形成一个全面的盘点体系。

 

Q

问题13:如果在家族企业中进行人才盘点会不会难以进行?怎么能够避免进入雷区?


影响不是特别大,可以尽量避免一些敏感点和雷区,将重点放在家族企业的核心高层以下的岗位上。可以对家族的接班人的领导力发展给予发展建议。

 

Q

问题14:如何能够有效地培训参与人才测评的高管,使其在人才盘点中做到公平合理?必须要由专家主导和控制吗?


高管必须参加述能会,因为述能会不仅能起到评价人才的作用,也能提升评价者识人用人的能力。很多高管认为“业绩好,能力就强,发展潜力就大”,这是错误的认知。此外,要强调人才盘点的原则(客观公正、代表公司盘点人才)。

 

Q

问题15:需要对企业的管理培训生进行定期的人才盘点吗?如何配合协调?


需要,可以为管培生制定一个2~3年的培养期,在培养期内最好每年都做一次人才盘点,筛选并保留合适的人才,给被培养对象一些正面压力,并定期进行反馈。

 

Q

问题16:如何将关键岗位和高管的继任者计划与人才盘点进行结合?需要告知被继任者吗?利弊如何分析?


这个没有一定的要求,主要取决于企业是相对开放,还是相对封闭的组织,而且需要根据不同的目的采取不同的方法。


如果将人才盘点应用于继任者计划,那么可以通过升职、加薪、提拔等方式让高潜对象感受到自己的价值和在企业中所处的位置,但不需要明确告知他结果;如果是将人才盘点用于裁员,那么企业可以将盘点结果告知员工。

 

Q

问题17:人才盘点的标准背后有什么样的实证研究支持或研究出处?


在研究方面,我们做人才盘点已经有十几年了,关于潜力的研究有很多。也查阅和学习了国外的研究成果,比如上个世纪九十年代美国出版的《Talent Management》一书,对当时世界五百强的几十家企业,如微软和联合利华等进行了调研,大多数企业以未来能够晋升几个职位层级来定义员工潜力的高低;关于潜力标准,如光辉国际、DDI等咨询公司也有大量的研究,在认知上相对比较一致。


在通过岗位经验历练培养能力方面(经验模型的研究),CCL的研究比较多,我们也查阅了许多关于如何培养高潜人才的资料。

 

Q

问题18:高潜人才需要在CPI 39个特质中有多少处于80以上的得分?或者少于多少就不能够进入人才库?思维、人际和意志哪一个更为关键?


我们之前做了大数据分析,根据CPI测评结果在九宫格中的位置进行了分析比对,发现了几个关键指标:如思维中的“乐观性”和“忧虑性”两个因素对高潜人才的影响权重非常高,“乐观性”得分低,“忧虑性”得分高与高潜人才呈现正相关性;而人际中的“敏感性”与高潜人才的正相关性不高,因此得分最好处于中间位置。

 

Q

问题19:在初创公司(创业可能会持续3-5年)向成熟公司发展的过程中,人才盘点应该由什么方向过渡到什么方向?哪一种人才盘点方式更适合初创公司?


我们以一家医院连锁企业为例:在被收购前,该企业在人才盘点上缺少统一战略方向,各地区所采用的策略完全不同。


在被一家保险公司收购后,该企业制定了明确统一的战略方向,在人才盘点时强调关键岗位管理者必须理解公司战略、遵循公司的战略,并对各地区院长的领导力提出了更高的要求。


人才盘点除了发挥人才甄别与培养的目的,还是落地公司公司战略的工具。

 

Q

问题20:盘点专业人才和管理人才的标准上会不会有所不同?不同的专业的人才盘点标准会不会不一样?


对于专业人才一般要用「显微镜」来判断,应着重观察其专业能力,包括专业知识、经验及对专业问题的解决能力等,而不用重点考查其领导力;管理人才的盘点,除了考察其专业能力外,其团队领导力、战略执行力、组织管理能力等都要考查,考查的面更广、使用的方法工具更多一些,除了戴【显微镜】还要戴【望远镜】。


来源:李常仓《人才盘点》作者

发布时间:20-07-26 点击量:50 次

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