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摆脱昨天,学会放弃:杜拉克的放弃理论

听上去很是匪夷所思,却是诸多企业的共同错误——杜拉克通过研究发现,很多组织,当他们应该着力“创造明天”的时候,却总是不断投入金钱和人力去“保留过去”。计划性放弃理论由此诞生:要建立战略性的思考和计划,或者发展高瞻远瞩的眼光,第一步就是要“摆脱昨天”。


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学会放弃吧!

杜拉克强调:“管理应该对当前的业务和产品有系统的分析,墨守成规不再适合业务的目的和任务,不再能让客户满意,也不能再有巨大的贡献。”他认为那些陈旧的产品、服务或流程总是要求最多的关注和最多的效力,牵制了最有创造力和最有能力的员工。但是,“摆脱昨天”并非如想像中那么容易。对于产品、服务、市场或者流程的过度关注,往往阻碍了新产品和市场的成长。

1985年,通用汽车曾新建土星(Saturn)分部,企图开发先进的土星牌轿车以抵御外国轿车大规模进入美国市场。作为当时通用最年轻的品牌,“土星”不存在背历史包袱的问题,大可创新立异轻装上阵。但通用汽车还是把过多的精力放在了旧车型的生产上,这大大影响了对新车型——土星车应有的投入。

不要犹豫,实际上,在旧产品仍然在赢利的时候,就应该开始实施对新产品的投入。当然,前提是,杜拉克认为对所有现有的产品、服务、流程、市场、终端用户和销售都应该有一个常规基础的评估。而评估一个产品是否进入衰退期,更要提前准备,当它的赢利能力开始出现下降的时候就要着手。图表1即是对产品生命周期的描述,图表中红色箭头是产品的生命周期上的一个点,这个点就是企业要考虑可能该放弃这个产品的时间。

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产品生命周期和收益率

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如何放弃?

当然,对任何企业来说,放弃那些曾为他们带来巨大利润的产品或服务,都需要谨慎再谨慎。这之前需要考虑的几个关键问题是:他们现在还有活力吗?他们将来还能保持活力吗?现在他们还能给客户带来价值吗?未来他们还能给客户带来价值吗?他们适合大众和市场吗?适合当前的科技和经济吗?

如果答案是否定的,那么最好放弃他们,或者至少停止投入更多的资源和努力。

来看看上海工业润滑剂公司的实例,或许能更好地说明杜拉克“计划性放弃”理论的应用。

上海工业润滑剂公司有5条生产线,销售额为1.25亿美元。这个公司总体效益不错,但是已经有两条生产线出现老化(见表1)。为此,公司的高级经理准备开会讨论。财务经理为这次会准备了一份财务报表,并给出了自己的建议:

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“我们在合成油和金属冷却剂这两条生产线上浪费了太多的时间。后者已经不再赢利,前者则已经开始亏本。我建议砍掉这两条生产线,并且把重点放在市场反映好、赢利能力强的生产线上。按照杜拉克的计划性放弃的理论,他们是将死的产品,应该砍掉。”

看上去,财务经理的建议极有诱惑力,因为合成油生产线亏损达100万,如果砍掉,税前净利润将由1000万美元上升为1100万美元。

但是,如果我们从另一个角度看开支的话,情况可能大不相同(见表2)。要知道,杜拉克并不完美——他经常告诉我们应该做什么,却没有告诉我们怎么做——也就是所谓的“杜拉克理论应用”。因此我们需要更多的工具,其中一个就是“净市场费用”。

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净市场费用让我们对产品线或者商业单元赢利元素和市场赢利能力有更详细的衡量。这将对我们应用杜拉克的计划性放弃理论有所帮助。让我们回到上海工业润滑剂公司的例子。用传统方法(税前净利润=销售收入-销售成本-运营开支=10-8-3=-1(百万美元))来考察合成油生产线,我们发现这条生产线税前亏损100万美元。

为了理解市场赢利能力和它对业务利润的贡献,我们需要分离市场和销售开支。所有合成油的运营开支是300万美元,假定其中,市场和销售开支是100万美元。传统公式可演变为净市场费用(NMC)公式:

税前净利润=销售收入-销售成本-市场和销售开支-其他运营开支-$1= $10-$8-$1-$2

NMC将市场和销售开支从毛利中扣除。利用净市场费用理论,我们可以算出砍掉两条生产线对上海工业润滑剂公司的影响(见表3)。事实上,如果两条生产线的关闭可能减少了这两条生产线的运营开支,但并不意味着整个上海工业润滑剂公司可以降低运营成本。两条生产线的运营开支被分派到了另外三条生产线中。运营开支没有因为去除两条生产线而改变,其他生产线运转仍然要为CEO和工人付工资。

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正如表3所显示的那样,显然,砍掉两条生产线意味着减少2500万美元的销售收入,净利润也减少了300万美元。因此,盲目地砍掉两条生产线显然是不可取的。

那么,如何将计划性放弃的理论应用到组织里?

答案是:跟你的领导团队规划一个特别的时间,把公司的产品、服务、市场、流程、业务单元列出,并划出他们的生命周期表;

回答文章第一部分中杜拉克提出的问题;

用NMC工具对产品进行进一步分析,如果通过NMC你得出了负的结论,那么你就必须跟这些产品说再见。

发布时间:21-03-09 点击量:326 次

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