如何进行团队绩效管理？

如何进行团队绩效管理？以绩效为导向的团队人才建设

课堂知识点总结:

课程围绕如何构建高绩效团队，通过对类型GRPI来实现。

GRPI模型:共启愿景-GOAL(目标摆在第一位)、教练赋能-Role、过程致胜-Process

激励人心-Incentives一)共启愿景

愿景需要战略:战略需要织效来实现

Whats 经验战略(组织战略)一(战略行程)→战略焦点(组织战略)-(战略展开)→部门目标(个人绩效)→个人目标(个人绩效)(目标、能力行为、发展计划)

Why企业愿景:领导能力、工作相关特定能力 How:如何实现

1、什么是愿景;我们要到哪里去?我们未来是什么样的?

2、愿景对组织的重要性

有明确的方向和引领;工作如果没有愿景就会枯燥乏味:有愿景而没有实干只是一种空想;有愿景再加实干就有了成功的希望。

3、愿景引领组织能力建设

4、有效愿景的五大特点:前瞻性、激励性、可行性、明确性、可沟通性

5、团队宣言的元素:团队是谁?团队存在的理由?团队支持何冲组织目标的实现?

6、绩效管理的八大问题;

1)战略稀样

2)横向公平

3)轮流坐庄

4)无法量化

5)过程缺失

6)手松手紧

7)强制排序

8)激励脱节

7、绩效形成的原理

绩效=能力(能做什么)+行为(如何做)+结果(做出什么)

8、SMART

具体的:具体描述

可衡量的:定量、定性

可实现的;通过努力可达成的相关的:目标相关性

有时间限制的;月度、季度

9、如何把转化定性目标

定性目标转化(能量化的尽量量化)

10、绩效目标的产生

整个公司长远日标-公司总部年度绩效日标-部门织效目标-个人绩效目标

11、组织绩效计划形成

在设计部门绩效目标时，通常采用“自上而下”和“自下而上"相结合的方式。

“自上而下”-公司日标分解;

“自下而上”-部门关键职责/当期重点工作计划;通过对每一个战珞举措的流程分解产出部门指标;

“横向要求”-其他部门要求

12、指标考核维度确定指标时:

1)采用一般性指标;

2)明确具体化目标(数量、质量、成本、时效性)

13、目标设定的基本要求;

1 我们要做什么?(目标);2) 应该如何去做?(技巧和行为)

14、鱼骨图的运用运用法则:

“鱼鳍”部分尽可能独立而不丰林(MECE)，符合一定逻辑(并列/空间/流程)且颗粒度/层次保持一致“鱼骨”从属各自所在“鱼鳍”，属性与其对应，确保符合SMART原则，可以被衡量评估

界定各“鱼鳍”的权重，明确实现结果的贡献度和资源投入

15、5W2H-形成行动计划

16、达成对目标的共识

任务的来源、原因?相关方的期待?利益相关者?彼此间的定位?--哪些人/机构对于任务完成有影响?公司/部门投入资金和资源?--你近期的工作状态、成果?成功达标时的样子--邀请下属参与，增加目标设定的仪式感，日标对成员的影响

二)教练成能

1)、影响织效表现的原因2)、绩效管理的演进3)、辅导VS指令

4)、教练辅动分三种状态;未雨绸缪(最住辅导时期)、亡羊补牢:积重难返

5)、员工发展三阶段:依赖、独立、互赖(生手-器手-巧手-精通 -跨界)

6)、关键能力的转导

1)依赖:执行力、分析能力;独立;总结能力、沟通协调;互赖:组织能力影响力

2)典型能力的辅导的几种方式;

3、常见问题种类分析-ASK模型

4、分析不同类型员工，合理匹配策略遵循规则;实施有针对性的辅导

5、有效辅导三法宝:听、说、问

6、同理心融入聆听与回馈同理心的三种境界:

1)简述/确认事实，回应与明确;2) 识别对方当时的情绪/感受;3)洞察对方情绪的触发点

11、互动流程五步法(沟通的技巧--GROWS)

1)定方向(目的/重要性)

2)理情况(牛实/数据/问题/疑点)

3)想方案(方向/资源/支持)

4)明作法(行功计划/追踪/应变)

5)做总结(要点/信心)

12、娥能常见的“陷阱”

1)强加你的观点和想法

2)以为员工学习能力和自己一样

3)不以发展员工潜力为出发点

4)不愿倾听、惩罚员工的工作失误、和他人比较三)过程致胜

1、团队分工:RACI

Responsible-负责人:负责执行任务的人员，Accountable-当责人:管理、领导、对任务负全责的人员，Consult-被咨询人:在任务实施前或中提供重要意见的人员，Inform-知情者:拥有知情权，应及时得到通知的人员

2、领导风格的定义

领导风格是领导者用于计划，组织，激励和控制他的工作时的行为表现。它牟扯到一下多种行为表现，其中包活:倾听、制定工作日标和标准、草拟短期或长期的工作计划、发号施令、提供反馈、赏罚分明、发展下属、与下属建立友谊等

3、管理者常用的六种领导风格:指令型、愿景型、亲和型、民主型、领跑型、辅导型

4、领导风格学习要点;

1)优秀的管理者往往具备多种领导风格并能根据实际需要在不同的领导风格之间灵活切换:

2) 管理者需要有更长远的眼光，而不仅仅关注眼前任务的完成情况。

5、组织气氛的定义;

1)组织气氛是人们在某个环境中工作时的感受，它直接影响人们的工作表现;

2)领导风格对组织气氛起决定性的作用;3)组织气氛同组织的效益自接相关。

6、组织气氛的六元素;灵活性、责任性、工作标准、激励、明确性、团队承诺

7、领导风格与组织气氛

8、雨伞效应:组织气氛是由领导的行为产生的，领导行为可以影响下属的感受。

四)激励人心

1、清楚员工需求什么?从功机上找。

2、“保健”因素(Hygiene Factor)

工作时基本人类需求、并非真正打久的滋励、这些因素如果没有得到满足，就会导致不满情绪、满足保健因素的努力所取得的影响足暂时的，

3、“激励”因素

真正驱动人们去获取成就、有助于维持令人满意的工作环境、以获得成长和自我实现价值

4、行为工程模式

5、激励的内在逻辑

态度/意愿(调动工作积极性、让员工做组织希望他们做的事情)-过程/行为(激发产生高绩效、让平凡的人做不平凡的事情)=结果(组织收益、团队收益、个人收益、)

6、针对新生代采取的激励对策

7、实施绩效反馈与沟通的好处:

提升潜能、缩短同化期、知识技能转移、降低流失率、打造学习型组织

8、影响织效百谈的几大障碍

9、绩效面谈(工作业绩、行为表现、改进措施、新的目标)

10、SOLID业绩评估面淡的五个要点:S-组织讨论/面淡、0-作总体评估、L-聆听、卜告知员工他的表现、D-根据评估,制定行动计划

11、准备绩效评估面谈的步骤一准备:日期的确定-内容的约定-过程的约定-面谈时保持中立

12、绩效评估面淡的步骤-六步法;1)建立谈话平台;2)让员工先说;3)反馈和告知;4)发展计划的制定;5)会议的总结;6)后续工作的开展。

13、绩效面谈三原则:

1)政于棒喝，乐于赞美，立场坚定，信息明确;

2)进门有准备，出门有力量，过程有苦痛，每次有期待;

3)以员工为主，三分提问，七分倾听，支持协助为初心

二、自己的心得感悟:

1、通过对GRPI模型;共启愿景、教练赋能、过程致胜、激励人心四个阶段的学习，较系统的掌握了一种构建高效团队疾型的·方法，结合过去对管理存在问题的理解，从中获得更为清晰的解决“场景”，这或许是这课程给我带来的价值::

2、教练赋能对员工能力的辅导方面关于不同阶段能力提升:组织运作过程中的诸多问题，很多时候是出现在管理者本身，怎样利用有限的资源去提升和解决、预防问题的发生，就像厨帅炒菜，司样的菜源不同的组合，火候的掌握，耐心及用心的程度，都会影响到菜品;因此管理者需不断的提升自身整合资源、以及如们把握火候用心“炒菜”的技巧。

3、鱼骨图应用;在日常工作中，员工经常会对未知目标的达成感到”恐惧“，主要足处于认知上的不足导致，而作为管理者，借助鱼号图工具，去发掘、启发我们问题的解决或目标的达成;鱼骨图是一冲实用的目标的分解工具:找出影响目标的关键因素，通过层层分解，本质的问题就能被发现，通过影响或改变本质问题，日标就能实现。

4、团队合作的沟通方式;通过上次课程需完之后的理解以及此次课程的强化:团队的合作的问题，往往出现在沟通的”不旸“上，如:目标不清晰、没有共识、表达的方式不对引起的抚触、没有聚焦从而引起的合作团队不够重视等;这些表明，高效的团队管理，高效的沟通足前捉，因此强化对员工的沟通技巧的提升足提升团队效率以及组织氛围的有效手段之一:

5.增强了绩效访谈的必要性认知:原来年度目标分解后我们会通过月度的会议进行目标达成情况的了解，仅是年底才会进行具体一次的绩效访谈，通过这次学习与司学、老帅的交流，理解到适当的绩效访谈频率，对于最终目标的达成具有较大的促进，也是但于了解并调整团队资源配置的有效方法，区别于会议性的方向性指导，更能深入团队实质，让沟通更能触达团队内心，形成更强的凝聚力氛围，当然前提足绩效沟通前需结合所要达到预期的“布盖”(如环境、场合、沟通方式等)..

三、行动计划:

1、对所属各部门主管针对各阶段赋能特点以及工具的转训。

2、增加绩效访谈的年度次数:由原年度绩效访谈，改成季度访谈

四、上次课程行动完成情况

1.团队赋能转训.

2.与下属沟通方式转变:已在逐步调整为由指令型向辅导型(教练型)转变;改变过去任务式安排的做法通过提问方式让下属自己提出问题的解决忍路并予以肯定与适当的提点。