谷歌启用GRAD,就是要放弃OKR了?

前几天网上有篇文章提到，Google为了减少绩效评估给员工带来的负担，决定放弃使用了20多年的“内卷神器”OKR(Objectives and Key Results)，将原来每年两次的绩效考核取消，取而代之以每年一次的 GRAD(Google Reviews and Development)考核，并从影响力角度关注员工的评级。

这篇文章在网上引发了热议，主要是因为近年来OKR在国内正炒得火热，如果在这时候作为实施OKR的标杆企业Google公司放弃OKR，可想而知会让业界产生多大的疑惑。

但是，如果大家去看国外报道原文后，会发觉其实通篇都是没有提OKR。最终国内这篇文章的作者也发表了勘误，明确谷歌改革的是个人考核体系，OKR目标制定并没有变化，GRAD也没有代替OKR。

今天，我就来谈谈我对于GRAD以及OKR的不同与关联的思考。

首先我们来看看大家比较熟悉的OKR，其实OKR最初的设计理念和绩效没有什么太大的关联。

OKR是目标管理体系，而不是绩效考核体系。

传统的KPI是标准的绩效考核体系，在这种体系下，员工绩效好坏取决于是否达成KPI指标。

但通过KPI进行绩效管理，很容易陷入对于KPI设置合理性的争论以及讨价还价中。管理者会尽量提高KPI指标而员工也会偏向用各种理由来降低KPI指标，从而导致不可调和的矛盾。

如果一不小心制定了一个相对容易达成的KPI目标，在员工达成目标之后可能会因为已经完成了绩效考核的目标导致持续改进行动的停止。

如果KPI目标过高，也会让员工因为失去达成目标的信心而停止积极行动。

正因为KPI的弊端，才引入了OKR这样的目标管理概念，OKR和KPI最大不同就是让员工自己设定目标，从“要我做”变成“我要做”。

但是，这个目标的达成与否不与员工的绩效评估挂钩。

因为，只有和绩效考核无关，我们才能鼓励员工设定一个足够高的有挑战的目标，甚至是一个很难达成的目标，以此作为一个努力的方向有效激励员工放手大胆地去尝试。

一旦OKR作为绩效考核，那么就和KPI没有太大区别，无法鼓励员工为自己制定更高的目标了。

在OKR的管理中比较考验的是经理的能力，因为要与员工有更频繁的互动沟通来了解员工为自己制定的目标做了哪些积极的尝试，发现什么问题，如何持续改进等等。

同时，经理也需要通过辅导让员工持续改进，通过支持帮助员工解决困难，我们称OKR管理为目标和过程的管理。

结合员工自己设定的目标和实际工作情况进行及时反馈、辅导和帮助，才更接地气，对团队的持续提升更有帮助，这才是OKR最重要的价值。

但OKR也会有一个问题在于，如果过分强调过程，那么最终到底如何和业务价值产生挂钩？毕竟公司的发展还是依赖于业务成果的。我觉得Google GRAD正是为了解决这个问题。

我们先来看看这次Google GRAD发布时提到的最主要的三大关键点：

为了在最重要的工作上保持一致，员工和经理在新制度下将拥有相同的工作期望(expectation)，且辅以贯穿全年的反馈(feedback)和核查(Check-in)。其中一项核查将专注于员工的学习和职业发展情况。
绩效评级将每年进行一次，我们新的评级标准将反映出大多数Googler每天都会产生重大影响 (Significant)这一事实。