丰田：“我们不只制造汽车，我们也在塑造人”

这个春天，疫情再一次在全国范围席卷开来，给企业的生存和经营都带来了巨大的挑战。面对这些不确定性和挑战，惶恐、埋怨显然不能解决问题，提升企业和团队面对突发情况的应对能力才是重中之重。

德鲁克曾强调，企业只有一项真正的资源：人。

作为全球最成功的汽车制造商，丰田公司一直都被作为追逐、学习的标杆。其中一个不得不说的原因，就是其具备精益的人才培养体系。

“我们不只制造汽车，也在塑造人”

丰田一直把人才培养看成是企业竞争的源泉。在丰田的管理理念里，人才培养能够带来的益处包括且不限于：

①培养年轻人才，为公司持续发展建立储备军；

②老员工带教的过程中，其自身的知识结构也得到了进一步的完善和体系化；

③通过工作中的实践和指导，能够培养新员工的问题解决能力，使其体验并领悟Toyota Way。

1、选择值得培养的种子

毋庸置疑，作为行业的龙头老大，丰田有着非常严苛的招人标准，会全面考察候选人的解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好等等。最终能够通过重重考验，进入丰田的人寥寥无几。因此，丰田的员工无不是自己领域的个中翘楚。

2、选择优秀的培训师来培训

具体课程实施上面，丰田管理者内部培训包括五大核心课程：

a)TBP(Toyota Business Practices，丰田问题解决)；

b)OJD（On The Job Development，丰田人才发展）；

c)TJI（Toyota Job Instructions，丰田工作指导法）;

d)TCS（Toyota Communication Skills，丰田沟通技巧）；

e)TQM(Total Quality Management，全面质量管理) 。

这既包含技术人员和一线生产管理监督者必备的模块（TBP,TJI,TCS）,也包含公司管理者必备的模块（OJD,TQM）,目的在于全方位的把管理者打造成“丰田模式的管理者”。

在培训教师选拔培养方面，丰田对技能培训老师和管理培训老师分别设立了不同的选拔标准。但无论是哪类培训老师，都有着相当严格的选拔标准和培训机制，以此来保证培训者自身过硬的专业素质。

3、完善的培养体系做支撑

企业想要建设一个精益人才培养体系，首先就需要建立一个完备的培训组织体系，并且严格把控培训教师的选拔和培养。

在集团人事部除了下设丰田学院以外，在每个工序都专门设有一个培训中心，保证对人才培养的全面到位。而在国外，丰田专门设有全球生产力推进中心（TPC）负责人才培养事务，帮助丰田的培训教师全球认证推广。

另外，丰田除了有完善的人才培养体系和教师选拔和培养机制，对培训效果进行持续评估和追踪做的也十分到位，因为在学员能够开始独立工作之前，未必能百分之百地胜任工作。

因此丰田的培训员一开始必须根据组织梳理出来的每个岗位尤其是关键岗位的能力地图，依据能力地图检查学员的学习进展，在对学员的能力有信心后，才能逐渐减少继续追踪。

正是秉持着以上做法，不断进行调整与优化，丰田才能以最快和最有效的方法确保了培养出企业所需的人才和专家。

3倍速打造中层管理团队

中层管理者作为企业最关键的人群之一，承担着绩效实现与决策执行的双重重任，同时他们作为企业承上启下的中坚力量，还要做好基层管理者和高层之间的沟通工作。某种意义上来说，中层管理者的效能反映出企业的总体管理水平，同时也决定了企业的发展命运。

笔者在近期推进的一个人力资源系统构建的咨询项目中，做完集团组织架构的调整后，盘点其集团和子公司现有管理团队成员时，发现现有中层管理团队的年龄结构整体偏大，能力也不足以匹配其新组织架构下的职能职责。

我们在项目现场最大的感触就是制约组织扩张的，不是或不仅仅是投资和建厂房的速度，而是人才培养的速度。

很多企业经常提到要做百年企业，要基业长青，但一具体到怎么实现的问题，就往往出现“无人可用的尴尬”。

要避免这种尴尬局面，最明智的做法就是识别出来值得培养的人，然后通过科学合理的培养方法，用最快的时间把他们快速培养成为既可以承上启下，又要独当一面的胜任管理者，让人才培养的速度跟上企业发展的速度。

但是，说来容易，企业具体要怎么做呢？是像丰田一样从选择值得培养的种子、选择优秀的培训师、完善内部的培养体系切入吗？

德锐咨询新书《三倍速培养——让中层管理团队快速强大》中提出了“3倍速人才培养模型”，或许可以提供一些破局的思路。

1、选择值得培养的人

企业在激烈的市场竞争中能脱颖而出，离不开优秀的中层管理团队。有了坚实的中层管理团队，才能获得迅速发展与扩张的机会。从内部、外部及当下、未来两个维度来看中层的来源主要有管培生、优秀骨干、现任管理者和新进管理者四种。在培养资源有限的情况下，关注关键群体，对于当下的企业来说是一种投入产出比较高的做法，因此，企业培养资源的重心需转向这四个群体。

锚定群体之后，值得培养的人需具备三大特征：一是具有先公后私的品质，与公司价值观相符；二是具有高潜力，具有可塑性与可成长性；三是高绩效，符合现阶段岗位的需要。只有同时满足这些条件，才可能实现真正意义上的“三倍速培养”。

2、选择优秀的人来培养

“用最优秀的人培养更优秀的人”，这是华为人才培养的核心理念，也是对于谁来培养这一问题的最好解答。

企业家本人、优秀的骨干力量、直线经理、导师等等都是优秀的培养者的来源，但是前提是他们都需要具有：先公后私的价值观、过硬的专业技能以及帮助他人成长的热情。除此之外，这些“播种者”还必须拥有对未来事业的激情，尤其是疫情席卷的当下，培养者更要有给人激励与希望的能力。

3、培养能够培养的能力

如果说选择值得培养的人是前提，那么选择值得培养的能力是核心。

但很多企业招聘的时候只看应聘者冰山上的知识、专业、技能和经验，对冰山下的价值观、素质和和潜力不做重点关注，招进员工后，又希望通过培训、培养改变其冰山下，其结果往往事与愿违。

进入职场的人年龄基本在在18岁甚至20岁以上，冰山下的价值观、素质和潜力基本都已成型，几乎无法改变。区分不同素质能力培养的难度，针对不同的能力采用不同的培养方式，才能确保投入产出比最高。对于培养难度大的素质，侧重招聘获得，对于培养难度小的能力，不遗余力地通过培养获得。这样才能达到3倍速培养的效果。

4、在实战中培养

实现3倍速人才培养成功的关键还有一个重要的因素是，选择最有效的培养方法。

华为曾提出，“将军一定是打出来的，是在工作实践中成长起来的，在战争中学习战争是能打胜仗、成为将军的最有效的方式”。

我们将培养方法分为两大类，一类是培训和自我阅读学习，另一类是借用各种方法和渠道进行实践，常见的方法有轮岗、扩大工作职责、导师带教、行动学习等。从全面素质能力要求来看，培训和自我阅读学习对于冰山上应知、应会的知识技能的习得更有效。对于冰山下能力，如战略规划能力、沟通影响能力等，则需要在实践中去提升。在个体成长的过程中，实践中培养发挥着最重要的作用，寄希望于通过单一课程培训达到培养目的的想法是有待商榷的。

人才培养本是精雕细刻的过程，但是为了实现个人发展和组织壮大的共同需要，同时打造组织对“黑天鹅”事件的应对能力，人才培养却需要不断加速。德锐3倍速人才培养模型，不仅让人才有3倍速的成长速度，也为企业打造逆境下的可持续增长及应对不确定性的能力夯实了基础。

小结

这个时代的不确定性远远超过以往的任何时期，我们必须接受这一切，与不确定共舞。但是我们也相信，种下一棵树最好的时机是十年前，其次是现在。

培养并储备一批强有力的中层管理团队，即使黑暗来临，也可以指引者我们在黑暗中稳步前行。

作者| 李璇

来源 | 德锐人效咨询