独角兽企业,该如何避免成为夭折的“巨婴”企业?
为什么一些新企业成功地在合适的市场占据了一席之地，成功地找到了自己需要的财务结构和财务体系，但几年后，却依然处于严重的危机之中？
当成为一个完美成功的企业时，有些企业陷入了一个似乎没有人理解的困境。一流的产品，光明的前景，但企业并没有成长。在盈利能力、质量和其他关键领域表现不佳。一个企业的发展已经不是一两个人能管的了。它需要一个高级管理团队。如果企业这个时候没有这样的团队，那么从零开始建立显然已经晚了——其实已经晚了。但是很有可能会遭受永久性创伤，或者多年后仍然会有出血疤痕。公司士气大减，员工对公司的期望破灭，开始破罐破摔。公司创始人开始分道扬镳，满心怨恨，悔之晚矣。解决办法很简单:在企业真正需要之前，就建立起高层管理团队。当你是一个新的人才，一个新的创业，如何避免成为“巨婴”？团队不是一蹴而就的，需要很长时间磨合才能发挥作用。团队建立在相互信任和理解的基础上。团队建设需要几年时间，根据我过去的经验，至少需要三年时间。而小规模、成长型的新企业，负担不起高层管理团队，也负担不起六个高管应该享受的高薪。事实上，处于发展阶段的小公司和成长中的企业都是由少数人来处理的。那么如何才能给他们提供切实可行的解决方案呢？同理，方法很简单。这取决于创始人是否愿意组建团队，而不是自己事必躬亲。如果一两个高层认为什么事情都要自己做，那么几个月后，最多几年后，必然会出现管理危机。每当一个新企业的客观经济指标(如市场调查或人口统计分析)显示其业务在两三年内会翻倍时，创始人的责任就是建立一个新企业很快需要的管理团队。这是一种预防措施。首先，企业的创始人必须与企业的其他关键人物组成一个团队，共同考虑企业的关键活动。他们应该问自己:哪些具体领域会影响企业的生存和成功？每个人都必须列出这些主要领域。但是，如果他们不同意或不同意，他们必须认真解决，因为这是一个重要的问题。团队中任何一个成员想到的每一个企业活动，都应该提上日程，认真考虑。书籍通常不记录企业的关键活动。只有通过对具体企业的分析，才能揭示这些关键活动。从局外人的角度来看，从事同一行业的两个企业对关键活动的定义可能存在差异。例如，一个人可能专注于生产；而另一个可能专注于客户服务。所有企业总是只出现两个关键活动:人事管理和资金管理。其他活动由企业中的人员根据企业、自己的工作、价值观和目标决定。接下来，从创始人开始，团队的每个成员都要问自己:“我最好的工作是什么？我的重要同事们，大家真正擅长的是什么工作？”然后，他们应该就彼此的能力和优势达成共识。同样，不同的意见也必须认真对待。接下来要继续问自己:“不同的企业活动能发挥各自的优势吗？我们应该负责哪些关键活动？具体活动应该由谁负责？”等等。如果公司创始人发现自己不适合从事人事工作，就应该克制自己，不要干预企业的这一关键活动。也许他的优势在于新的产品和技术，也许他的关键活动是运营、生产、产品分销和服务，也许是资本和金融；而其他的可能更适合人事管理。但是，所有关键活动都必须由具有公认工作能力的人负责。没有规定说:“CEO必须对这个负责，对那个负责。”当然，CEO是公司的最终仲裁者，负有最终不可推卸的领导责任。当你是一个新的人才，一个新的创业，如何避免成为“巨婴”？此外，首席执行官必须确保他获得必要的信息，以履行这一最终和不可推卸的领导责任。但CEO的工作，要看企业的实际需要和自己的素质。只要CEO的工作包括关键活动，他就是在做CEO的工作。然而，首席执行官也有责任确保所有其他关键活动由合适的人执行。每个关键活动的负责人，无论是负责产品开发还是负责人事管理或财务管理，都应该回答以下问题:你能为企业做些什么？我们应该让你负责什么？你想达到什么目标？什么时候完成？一开始，以非正式的方式建立高级管理团队是一种安全的方式。这样发展阶段的小企业就不需要给团队成员任何头衔，也不需要公开宣布甚至额外付费。所有这些都可以在一年左右之后实施，届时新成立的团队已经开始运作。在此期间，集团所有成员还有很多东西需要学习:他们的工作范围，他们如何一起工作，他们如何帮助CEO和他的同事顺利工作。两三年后，当一个快速成长的企业需要一个高层管理团队时，原来的高层管理团队才能发挥应有的作用。然而，如果公司在真正需要的时候没有建立高层管理团队，企业早在需要建立团队之前就已经失去了自我管理能力。创始人会承担太多的工作，导致很多重要的任务无法完成。这个时候，公司会有两种可能。一种可能是创始人会专注于自己感兴趣的一两个领域，能够发挥自己的才能。这两个领域虽然重要，但并不是企业唯一的关键领导者，此时此刻，创始人根本没有时间去顾及其他关键领域。两年后，因为这些重要领域没有得到重视，企业陷入了困境。另一种可能性更大。因为创始人有责任感，他知道人和资金是关键，需要有人负责。创业之初，自己的能力和兴趣都在设计和开发新产品上，但责任感迫使他去管理人事和财务。因为他不具备这些方面的能力，不仅在人事和财务上管理不善，还要花时间做决策或者在这些领导领域工作。因为时间不够，他忽略了自己真正擅长的东西，公司期望他做好工作，也就是开发新的技术和产品。三年后，公司将成为一个空壳，没有产品，没有人事管理，没有财务管理。当你是一个新的人才，一个新的创业，如何避免成为“巨婴”？第一种可能出现，公司可能得救。毕竟它还有产品，但是创始人必然会被任何能拯救公司的人取代。如果出现第二种可能，公司通常是无望的，只能出售或清算。早在真正需要高层管理团队之前，新企业就应该着手建立这样一个团队。早在一个企业的创始人发现自己一个人做不了管理工作，会出现管理混乱的时候，创始人就必须学会与其他同事合作，学会信任他人，学会如何让他们承担责任。总之，创始人必须学会成为一个管理团队的领导者，而不是被“众多追随者”包围的“明星”。
发布时间：2021-02-02 点击量：99 次
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