领导力提升-针对团队的不同阶段发挥高效领导力

领导力提升-针对团队的不同阶段发挥高效领导力

一、本次课程您学到哪些知识点:

1、影响组织执行力的因素

①【领导能力]就是对下属内在行为动机的影响的能力;[管理能力]就是运用科学的工具、方法与手段对下属的外在行为加以控制的能力。正是在【管理能力]与【领导能力]的相互作用下，组织团队的执行力才会在员工的恰到好处的行为下得以提升。

②【管理过分，而领导不力]必然形成以下情况:

a.非常强调短期范围，注重细节之处，侧重回避风险，而很少注重到长期性、宏观性和敢冒风险的战略;

b.过分注重专业化，选择合适人员从事各项工作，要求服从规定，而很少注重整体性、整合相关者和投入精神;

c.过分侧重于抑制、控制和预见性，而对扩展、授权和鼓舞强调不够。

③【领导有力，而管理不足]必然形成以下情况: a.强调长期远景目标，而不重视近期计划和预算;

b.产生一个强大群体文化，不分专业，缺乏体系和规划;

c.鼓动那些不愿意运用控制体系和解决问题的原则的人集结在一起，导致状况最终失控，甚至一发不可收拾。

2、经典领导力模式①领导力方格论

对结甲的[对结果的关心]指的是领导者对于达成组织任务的大指的是领导者对于达成组如任务的关注程度;

[对员工的关心]一指的是领导者对组织内为完成组织目标而努力的人的关心

②【任务管理型管理](9，1)【乡村俱乐部型管理](1，9)【贫乏型管理](1，1)【团队型管理](9，9)【中庸之道型管理](5，5)

3、权变领导模型

4、情境领导模式(准备度)①影响员工绩效的“准备度”

(1)管理的直接目的→完成直接业绩;一味的管控会使人失去自律

(2)管人，只能让你得到短期绩效，让员工在工作中得到乐趣，才能得到长期结果

(3)能力对业绩是直接影响，意愿对能力有直接影响

(4)考核就是考核人完成业绩的能力和意愿两个维度;考核是帮助发现员工在岗位上的能力和状态;

②什么叫准备度

(1)定义:一个员工在完成一项任务时表现出来的能力和意愿水平

③意愿是容易变化的，好的组织环境里，能力高的人意愿一定高④能力判定:过往的知识经验+现在的技能⑤意愿判定:信心+承诺+动机

⑥能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相互作用又会因人而异

⑦显而易见的解不是最佳的

⑧人的准备度会随着不同岗位变化，不要浪费跟随你的人的时间⑨工作明确一一职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的图画

5、情境领导模式(行为风格)①成为情境领导的五个步骤

a:确定你要集中影响的人(或群体)的职责或任务。

b:详尽、清晰地界定该人完成其职责或任务的绩效水平。c:决定该人对其任务所处的准备度水平。

d:在个人准备度水平和领导风格曲线之间画一条直线，两者的交点就是最适合影响负责该职责或任务的追随者(或群体)的领导方式

e:适当的领导风格是管理负责该任务的个人或群体的工作行为与关系行为的组合。四种领导方式根据以下三个方面作出相应变化:

1)领导者提供指令的程度;2)领导者提供支持的程度;3)追随者参与决策的程度。

②领导者的七大影响力 

a.专业影响力:

领导者在面对特定的工作、任务和活动的时候所表现出的知识、技能和经验水平在下属印象中形成的感受。

b.信息影响力:

领导者能够获得的或拥有的有价值的信息，领导者运用这些信息来保持或提高他人的绩效水平。

C.人格影响力:

一种客观的价值驱动力。领导者被员工看做是值得尊重的高尚形象。

d.职权影响力:

由领导者在组织中的位臵所决定的。包括:制订标准、反馈、设定目标等。这些行为是由于个人在组织中所处位臵而被其它人所接受的。

e.奖励影响力:

领导者被看做是奖励的源泉以及组织中实施奖励的决定者。比如:提升、表扬和正式的鼓励等。

f.关系影响力:

领导者被认为有能力与组织内外的有影响力的人士相联络的能力 g.强制影响力:

那些绩效差的员工会服从领导者，因为他们害怕被处罚、谴责或被安排做自己不愿意做的工作。

③领导风格四象限

S1(告知):工作行为多，关系行为少

特点:对自己能力充满自信→喜欢独自决策→单向沟通→关注细节→正面积极行为缺乏表扬和赞赏，要学会必要的妥协

S2(推销):指令命令和交流沟通都很多特点:双向交流→教导→多夸奖赞赏和表扬 S3(参与):多交流沟通，少命令特点:互动

S4(授权):少沟通与命令 S1-2-3-4控制行为逐渐递减④面对不同准备度员工的策略:

面对R4---避免能者多劳;结果导向授权;

面对R3--将工作的结果对他有什么好处讲清楚;让能力强的人对决策有参与感，你将得到他对决策的投入度;要责任共担;要发展成合作关系;

面对R2--首先要维持意愿;要主动找他聊(围绕对方的优势聊);适时创造机会;及时加以赞赏和督导;

面对 R1--不失权威感的正面积极的表扬

延伸:职场人际关系治理指导思想，好听的话容易有陷阱，说真话容易伤人，怎么说比说什么更重要

6、“授能”五步装备法

7、“授权”七步骤法

①挑选你计划授权的人(对他是不是一个成长的机会)②先做好清楚计划

③与被授权者谈话(可用心谈)，作授权谈话时，请按照下列原则:

A、清楚说明期望达成的结果 B、务必使对方了解规则与限制 C、务必使对方了解评估标准

④请他报告行动计划(口头或书面)，注意聆听。问题多半发生在我们说得太多，问得太少。

⑤与对方复阅一遍行动计划，得到你完全的同意。(如果需要，可以修改)

⑥支持他执行该计划

⑦保持正向的追踪，以确认达到期望的结

二、课程心得与启发:

1、这两天的课程，李伟老师用纯板书的形式进行生动的场景模拟和角色演绎，对案例进行详细剖析，结合实际情况给出令人折服的解决方案，处处体现了管理的智慧，启发了我对情境领导力的很多思考，它是一种领导方式，它强调根据员工的具体情况和需求来调整领导风格，以实现更好的组织绩效。

2、领导者需要了解员工的需求、能力和兴趣，以便根据员工的不同情况采取适当的领导方式。这可以通过与员工沟通、观察员工的表现和反馈来实现。

3、领导者根据员工的不同需求和能力，领导者需要调整自己的领导风格。例如，对于需要更多指导和支持的员工，领导者可以采取指令式领导风格;对于需要更多自主权和责任感的员工，领导者可以采取授权式领导风格。

三、行动计划:

1、制作分享资料，并结合构建柔性化组织与下属进行分析和交流培训内容，本月完成

2、工作过程中，在管理、执行、领导各个层面不断刻意练习，传递正能量，形成自身的正面影响力

注:本作业已作删减处理