什么是现场管理工作最有效的方法?

什么是现场管理工作最有效的方法?上午的会议上，总经理发火了。

“如果一家企业连基本的卫生都维护不了，连厕所都管不好，还谈什么产品质量和市场竞争力！我们的‘5S’抓一抓好三天，一周不抓就现原形。已经公关了近两年的世界500强外企，本来和我们有合作意向，但昨天突袭调查，人家看了一眼现场和厕所，就头也不回地走了。我们错失了一次改变企业命运的机会。现在，无论你们生产部门采取什么办法，也要利用淡季这三四个月的时间，把现场问题彻底解决。以后，任何时候我到现场，都必须井然有序，部件摆放整齐，设备整洁卫生。否则，相关主管主动递交辞呈！”

生产经理率先站出来承认错误，同时提议由李刚专项负责，总经理点头同意。

领导的安排，李刚没有理由反驳，但他知道，现场管理一直是个老大难的问题，也是很多管理者的“滑铁卢”。李刚越想越乱，毫无头绪。

静下心后，他突然想到了杨成坤老师。杨老师是世界知名管理咨询机构的专家，家在本地，自从李刚和他相识后，两人的关系也变成了亦师亦友。

杨老师告诉李刚，同一套管理措施在不同的企业实施，可能会得到截然不同的结果，这也是那些成功管理经验无法复制的原因。不过，他用苏格拉底式的提问启发李刚思考：

●“现场管理”的目的是现场管理吗？

●“现场管理”究竟改变的是什么？

● 在现有资源下，这种改变会涉及哪些要素？

● 如何确保措施的可执行性？

● 在执行过程中，如何保证公正性？

● 改革的失败，往往是利益攸关者在作祟，如何在管理中平衡他们的利益？

李刚反复思考，思路渐渐清晰：

1.“5S”看似是现场管理，背后其实是在改变一群人的行为习惯。把推行“5S”当成一场运动来做必然会失败。

2.改变习惯涉及目的、观念、压力、时间、可操作等诸多要素，组合诸多要素，一步步刺激、巩固，最后形成习惯。因此，需要根据整理、整顿、清扫、清洁、素养等环节进行整体设计。

3.既然第一次实施已经失败，大家可能没有了自信心，做事也会畏首畏尾。只有让参与者背水一战，感受到失败即意味着会出现自己担心的结果，他们才会全力以赴。

4.把每个人的责任界定清晰。为什么管理者压力大，而员工们却无动于衷？因为压力并没有传导给每个人。若将任务交给一个群体，相当于大家都没有责任，因此必须明确每个人的责任。

5.需要明确任务具体怎么做、什么时间做、做的频率及标准，要有章可依。员工不是不想把事情做好，只是每个人内心有自己的衡量标准和方法，结果自然会千差万别，而照着“立正”的条例做立正的动作就不会出现此情况。因此需要将“5S”的5个阶段分别拆解、细化到每一个动作，并确保循环巩固。

6.员工不做组织要求的，只做组织检查的。因此，须逐项确认员工有没有做、做到什么程度、是否达标等。

7.结果好坏须有说法，并及时反馈给责任员工，这样才能起到警示作用。如果做好做坏一个样，久而久之，想做好的员工也会失去动力，甚至出现劣币驱逐良币现象。

8.初始阶段要用“雷霆手段”，但在推行过程中若“以罚代管”必会遭到抵触。因此，原则上要奖多罚少，并树立典型做好正面引导。

9.导入横向的竞赛机制，采用排名激励方式。没有“敌人”的战斗会让员工疲沓，因此员工、班组和车间之间需要横向竞争。

10.若一次定输赢，激励就不会持久。只有让排名靠前者一直不敢松懈，同时给后来者翻身的机会，组织才会被真正激活。就像足球联赛一样，每一局的得分都可能刷新名次，也像网游一样，不停地累计积分升级，游戏者才能持久地投入热情。

11.管理，也可以有趣。比如，每天每个班可以在班前会按比例抓阄抽查，并根据抽查结果进行计分或实施奖罚。当然，为了更好地利用情绪管理，可由上一次的被抽查者来抓阄。

12.通过检查确保标准的统一。将整个生产系统分为班组、车间、生产部三级进行督查，并将督查的结果与主管的考核挂钩。

13.可能出现的阻碍。当现场检查结果与当事人的收入挂钩后，就会出现两个问题：一是，办公室与制造车间使用同一套“5S”检查标准，车间人员必然会觉得不公平，因此需要针对办公室和车间分别制订不同的检查标准；二是，管理的面积越大、内容越多，问题点的数量就越多，因此，检查者在进入被检查部门前，随机选好检查的位置，进入后，直奔检查位置，其他地方则不在该次检查的范围内。

14.增强仪式感。根据不同层级，组织不同类别的奖励仪式，并将现场的考核分数录入档案，作为员工未来晋职、晋级的依据之一。

发布时间：2022-05-06 点击量：127 次

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