北大总裁班课程笔记：什么样的领导值得追随

北大总裁班课程笔记：什么样的领导值得追随，团队并非仅仅是一群人的集合，而是领导者和成员、成员和成员紧密联系在一起，大家朝着共同目标奋斗的一种状态。

　　所以，无论多少个人集合在一起，如果缺乏团队的状态，都将一事无成。

　　而领导者必须是能够带领团队走向成功的人。这一点非常重要，领导绝不能只让自己获得成功。

　　领导者的一言一行如果只是为了一己之利，那么很快就会被大家看穿。于是谁也不会再去认真贯彻你的要求了。自私的领导者无法创建成功的团队。

　　那么，创建团队的必要条件是什么呢？

一、三条生命线：

信赖、言行一致、始终如一

　　思考：为什么“尽管有的人很优秀，但是团队成员却不愿意追随他”？

1.信赖才是一切

　　身为领导者的你，如果得不到团队成员的信赖，即便你有再出色的思路、再辉煌的经历，团队成员都不会从心里接受你，都不会产生追随你一起奋斗的意愿。

　　即使被你表扬了，对方也不会太高兴，只会觉得“不过是想哄我高兴罢了”。

2.言行一致与始终如一

　　在很多团队中经常发生这样的事：“尽管他很优秀，但是我却不愿意追随他。”

　　虽说有能力是很重要的条件之一，但因为领导艺术是产生于人与人之间的，所以源自人性更根本的东西才更为重要。

　　承诺了，就要遵守。一个言行不一的人，是根本不可能令人信任的。

　　我想提醒你问问自己：“对于你自己说过的话、承诺的事，或者对于你正在说的话，你是否是那个最忠实的践行者？”

　　团队成员并不是一群领导说什么就信什么的人，他们会听其言，然后察其行，最后再决定对方是否值得自己信任。

　　有些人仅凭自己的一时之念或是对方的身份就改变自己的态度和承诺，因得失而轻易改变自己的想法和为人原则，自己的想法经常发生动摇，却还用“那时候我是这么想的，但是现在……”来为自己辩解。

　　这样做事和做人的人，最终必将失去他人的信任。

　　如果构筑不起信任关系，就无法建设团队。因此，对于领导者而言，最关键的就是要构筑信任关系。

　　请大家不要忘记，团队成员对你的认识，就是从你日常的一言一行中品味出来的。

二、全心全意、全身心面对部下

　　思考：在直接与每一个部下相处时，做到什么程度才算好呢？

　　这是人们经常会问的问题。

　　答案很简单，那就是百分之百。人只有在别人百分之百尽全力对待他时，才会改变。

　　不要妄想只通过浮于表面的交往就能改变一个人，这在人际关系上是不可能发生的事。

　　那么，所谓全身心对待部下，具体地说是要怎样做呢？

1.站在部下的立场上认真倾听

　　最重要的就是，要真正为对方着想。

　　每个人对事物的看法、想法、感受、立场、经历以及性格和感情等都是不一样的，如果我们不能顺应对方的情况来倾听，是不可能收到好效果的。

　　所以，领导者要站在部下的立场上认真倾听。

　　如果你不能以这样的态度去与对方交流，就不可能被对方接纳，对方会认为“即使说了，他也不会理解”，并往往因此而不说出他们的真实想法。

2.用心理解并接受部下

　　在认真倾听部下的心声之后，还要用心理解并接受部下。但是，这并不等同于部下说什么是什么。

　　所谓用心理解并接受，是指针对部下所说的话，运用自己所有的经验、知识和能力进行分析，考虑应该如何给他提出最好的意见和建议。

　　有一百个人就有一百个正确答案。我们必须认真考虑这一百个答案。

　　其实，部下是很敏感的。他完全能看穿你是真为他着想还是仅仅出于上司的立场才这么做的。

　　上司的自我满足其实对于经营并没有任何帮助，重要的是如何去感动部下并使部下发生改变，这才是上司应尽的责任。

　　但是，人不是那么容易就能被感动的。要想让部下接受自己，就必须让他觉得你是能够理解他的境遇和情感的人。

　　为了做到这一步，在实际工作中你必须站在对方的立场上，努力去理解对方的思维方式和情感模式。除此之外没有别的办法。

　　这不是只花30%或40%的精力就可以做到的事。不花费100%的精力绝无可能做到。

3.领导者必须时而做“魔鬼”，时而做“菩萨”

　　如果真为对方着想，身为领导在实际工作中就必须时而做“魔鬼”，时而做“菩萨”。领导的工作就是要让部下的未来一片光明。

　　因此，如果真为部下的未来考虑，就必须如魔鬼般对其进行严格的指导，直至其能够胜任某项工作。

　　而且，还必须做一个为部下设立一个又一个目标，向部下提出越来越高要求的“魔鬼”。

　　另外，如果你只是“魔鬼”，部下不会追随你，也得不到成长。

　　所以，当你认为部下做得不错，或者比以前有进步时，你就要做“菩萨”，好好地表扬他并对他的工作予以认可，这同样非常重要。

　　作为“菩萨”，仅仅表扬部下，对部下的工作予以认可是不够的，还应关心部下的健康状况和家庭情况，这种关心也是“菩萨”应有的一个侧面。

三、共享目标，责任到人

　　思考：通用电气公司的前CEO杰克·韦尔奇为何说出这样一句话：“一天当中，我会一遍又一遍地强调公司的目标，有时说得连我自己都烦了。”

1.只有反复传达目标，才能共享目标

　　工作都是由团队合作完成的。只有团队成员齐心合力才能取得成果。

　　因此，对于一个团队而言，首先要做的就是目标共享，即让所有成员都清楚自己的团队到底是以什么样的成果为目标的。

　　有些人对目标共享存有误解，他们只是在年度的开始或是事业刚刚起步时把目标传达下去，然后就把它往墙上一贴，再也不去理会。

　　还有些人只是机械性地把目标读一遍，并没有把它变成自己的语言，没能真正理解。

　　没有哪个人仅仅听一次就能真正理解。因此，要想做到目标共享，就需要不厌其烦地一遍又一遍地向成员传达，直到所有成员都能够理解团队的共同目标。

　　当团队成员能够用自己的语言对其他人充满热情地描述这个目标，或者大家自发地为实现目标而开始行动的时候，我们才可以说：“大家已经真正理解了目标”。

　　只有做到这种程度，才算实现了目标共享。要做到这一点，只能依靠领导者的反复传达，没有其他捷径。

2.责任必须明确到个人

　　团队作战的基础就是每个成员都要担负起各自的责任。责任意识的形成，最重要的是要明确“这个工作是谁的责任”。

　　明确责任，也就是所谓的“一人一责”。

　　人都是这样，如果是几个、几十个人一起做，那么谁都不会觉得这是自己的责任。

　　全体责任、团队责任，听起来挺好听，但后果却是没有人会带着强烈的责任感去工作。

　　可以说，没有责任就不会有成果。

　　那么，如何才能让成员们带着责任意识去工作呢？

　　方法就是，让他自己思考让他自己动手，这一点非常重要。

　　这个世界上，没有人会高高兴兴地去做别人的工作。做真正属于自己的工作，这是人们积极主动工作的原动力。

　　原动力有了，人自然就会努力，并产生以高标准去完成的决心。

四、交托工作并予以评价

　　思考：如果作为领导者，你的方案只是稍微比下属好一点，你会怎么选择执行方案呢？

1.好的公司和不好的公司差在哪？

　　一个好的公司，是所有员工都把工作当成自己的事来做的公司。不好的公司，是所有员工都把工作当成别人的事来做的公司。

　　为了成为好的公司，领导者必须让团队成员自己思考工作。而且，工作中还要尽可能地听取成员的意见。

　　如果成员的想法从根本上就是错的，那当然不能采纳。这时候必须清楚地告诉他那是错的。但是如果成员的想法并没有错。

　　如果领导者的方案只是稍微好一点的话，那还是应该让成员按自己的方案去做。

　　如果领导者总是抱着“这个事就得这么做”，或者“我的方案比你的好”这样的思想，一味地要求成员全部按照你的想法去做事的话，成员的工作热情就会降低。

2.为何说领导者要有睁一只眼闭一只眼的勇气？

　　“工作成果=能力×干劲”。

　　无论你的能力有多高，创意有多妙，如果执行的人没有干劲，也不会获得好的工作成绩。

　　一旦把工作交托给了成员，就要有睁一只眼闭一只眼的勇气。

　　既然对部下说了“请按照你自己的想法和做法在某月某日之前完成这项工作”，那么领导者就必须忍耐，必须放手让成员做到最后。

3.领导者要“放手，又不能完全放手”

　　当然，正如松下幸之助先生所说的一样：“放手，又不能完全放手。”也就是说，不能放手了就不管了，而是要时刻关注着，必要时还要听取成员的汇报。

　　如果发现成员的做法偏离了我们的根本目标或标准，就要以提建议或指导的方式对他进行修正。

　　干涉过多的话，越是优秀的成员越会离你而去。“放手”固然很重要，但是“放手的方式”也同样重要。

　　在放手之前，领导者必须与成员进行反复沟通，让成员清楚自己希望成员达成什么目标、执行什么标准。

　　领导者必须牢记这一点。如果成员对领导者要求的目标和标准尚不清楚，就要不断沟通，直至双方达成共识。否则切不可放手让成员去做。

　　最后，领导者在放手让成员去做之后，还必须对成员的工作进行评价，这样才算给自己的“放手”画上了一个句号。

　　自己交托的工作，成员完成得好还是不好，对此领导者必须认真进行评判，并在日常交流时或寻找合适的时机将自己的评判结果告知成员，这一点非常重要。

　　如果放手让成员去做，却不认真给予评价的话，成员的工作水准就不可能有提高。