口述创业史——知乎十年

时间回到1999年，周源考入成都理工大学，学习计算机专业。年轻的周源被两本杂志深深吸引，一本叫《IT 经理世界》，另一本叫《程序员》。在杂志中周源读到太多令他兴奋不已的成功故事：当时有人在中国编写共享软件，通过网络传到美国网站上，然后直接跨洋收款；还有人刚好踩中数码音乐的风口，编写音乐软件，一个月内竟能获利数万美金！

“我发现写代码和设计产品可以成为很酷的理想。”自那时起，周源相信自己的专业前途光明，必将大有作为，而大一下学期时发生的一件事则让创业的种子在他心中扎得更深入、更坚实——网易在纳斯达克上市，其创始人丁磊正是“隔壁”电子科技大学的毕业生。“既然他能上市，那我们毕业了是加入 IT 公司（那时候还不流行叫互联网公司）还是自己干？我当时就想：肯定是自己干！”

然而，年轻人的青春冲动，往往会先遭遇现实的敲打。

2004年，硕士毕业生周源“随大流”去了上海，在一家加拿大公司的研发中心做起了程序员，参与搭建数据库。奋斗了8个月后产品发布，但一个用户也没有。不知道做出来的产品可以给谁用，也不清楚能提供什么样的价值，这对于踌躇满志的周源来说是一个非常沉痛的打击。

迷茫与困惑中，时间到了2005年。回贵州老家过春节的周源，在报刊亭里再次翻开了大学时常看的《IT经理世界》杂志，那期杂志的封面报道是当时的新鲜事物——“3G”技术。“或许在别人看来那只是一个科技名词，但我却被深深吸引了，我仿佛预感到一场颠覆性的商业变革正在到来！”于是，周源立刻给远在北京的杂志社发了自荐邮件。几天后，周源收到了杂志社的拒绝函。然而，这个回复不但没有让周源气馁，反而促使他辞去了上海的工作，只身北上成为了一名“北漂”。

如此重大的人生决策，动机何在？多年以后，周源的总结是：“当你还不知道自己想要什么的时候，改变本身就是一种驱动力。”

幸运的是，杂志社最终给了周源一份“实习记者”的工作。没有任何采访，全靠自己的理解和专业知识，周源的第一篇报道《桌面神话终结》随即发表。文章写的是当时如日中天的微软会在未来几年被谷歌逼入死角的趋势分析。这篇报道拿到当期的好稿奖，奖金1500元。这与周源当时2000元的月收入相比已经非常可观。更重要的是，周源感到自己终于过上了“一种令人兴奋的脑力生活”。但两年后他发现，作为记者可以发现、采访、写作和发表，但却往往无法去验证。媒体行业让周源充满了向大海奔跑的动力，但是终究“无法使他成为让浪潮翻滚的人。”

如何成为弄潮儿让浪潮翻滚？就在周源陷入思考的时候，2007年1月，科技界发生了一件大事——苹果公司发布了iPhone手机。当周源在杂志社里把玩起iPhone的时候，他意识到世界将要发生巨变——技术和人之间的物理媒介将会从个人电脑逐步转移到智能手机端，而iPhone抢先定义了这种新的媒介。

2007年的冬天，周源加入了一个极客俱乐部，更准确地说，是加入了一个群体博客Apple4us.com，中文直译即是“我们的苹果”。Apple4us最初只是几个苹果产品爱好者的聚集地，开始是几个软件工程师、产品设计师，后来又出现了数学研究者、时尚界人士和作家等。渐渐地，量变积累下的质变发生了。

来自四面八方不同背景的人们开始在邮件列表里讨论问题，其中一部分讨论会经过整理发布到网站上。很快，一些与众不同的文章开始登场，各类话题五花八门、无所不包。这些文字的作者像一群充满知识和能量的“野蛮人”，他们在一起提出问题，经历激烈的脑力碰撞后，进而触发更多的新问题。在作为记者的周源看来，这一切最吸引人的地方是，这种大范围的讨论并不依赖像杂志社这样的一个专业机构，而基本上是通过互联网来驱动的。

“在那个时候，我萌生了一个想法，如果有某种方法让Apple4us的创作者规模扩大1000倍、1万倍，那这个方法一定是一种新的互联网产品，这个产品有可能会对中文互联网产生一些影响。”于是，周源去做了一个叫N3（意为新技术、新商业、新趋势）的网站，网站的初步成功让周源第一次产生了“共同编辑”的想法，即任何人都可以取一个文章标题，其他有兴趣的人共同来完成剩下的内容。

不过，在从记者真正转型到创业者的过程中，周源首先要面对的还是逆境。周源组建团队开发了一套可以同时启动几千个浏览器模拟人类行为的“机器人农场”，但由于没有深入了解用户的需求场景，冲动上马、闭门造车导致首战告负。第二次尝试是打造一套自动竞价系统，用机器人来代替一些人工操作，既能帮用户节省人工费用，也可以提高广告竞价的效率。但很遗憾，系统上线后，周源发现自己又一次找错了痛点，用户对省钱没那么在乎，而是希望在原有的基础上产生新的利润点。

前两次失败都不是技术上的问题，周源的失误是没有切入要害，对市场需求过于想当然。如果市场方向和目标客群定位不清晰，那再好的技术也难有商业价值。于是，周源开始思考如何帮助用户赚钱。时间来到了2009年。彼时，一些聪明的企业已经开始利用搜索引擎引流，然后有针对性地改进产品和营销手段，由此很多中小企业都萌生了创造关键词的需求。

针对这一变化，周源及其团队推出了Meta搜索，那是一款可以帮助用户了解网站关键词排名的数据分析工具。这一次，有用户开始接受，团队也看到了希望。但不幸的是公司的资金已所剩无几，所以需要快速推出商业版本，建立收费机制。然而，几个月后周源还是失败了。“有人觉得是中国市场环境还不成熟，尽管这类产品在美国销量不错。但我认为，没人愿意付费的最大原因是因为我自已不是这款产品的用户，因此缺乏能和用户感同身受的产品改进动力，体现在产品上，就是对于用户的痛点和痒点不敏感，整个速度没能达到大家的预期。”

周源的首次创业也这样只持续了不到3年便宣告失败。但是第一次创业并非一无所获，最大的收获是当时组建的那支团队。

回头看周源第一次创业的时代，实际上对创业者来说是难得的“风口”——整个移动互联网正在疯狂增长，新增的智能手机用户迫切地渴望全新的产品和服务，放眼之下皆“蓝海”。

当时一款新产品非常打动周源，它的名字叫Quora。这个产品是一个全新的产品形态，首先，它用问答的形式实现了全新的内容创造及传播机制；其次，它建立了一种新的信息逻辑——如Twitter定义的人与人之间关注与被关注的关系就是一种信息逻辑——而 Quora 定义了人与人、人与信息之间的关注关系。这种信息逻辑非常适合讨论的场景，并且可以很好地横向扩展。

也许，他山之石可以攻玉。于是，2007年周源那个“1000倍的Apple4us”的想法一下子又被激活了。接下来的工作就是通过人脉寻找投资方。

2010年8月9日，星期一，北京：

上午，周源接到了朋友电话，确定已经联系上了一位天使投资人；

下午，周源把商业计划书和财务计划等“浓缩”成三页纸，两页的内容是准备怎么干，另外一页写了以后准备怎么花钱；

21点，世贸天阶。天使投资人开门见山就说，半年前你们来找我，估计我不会有兴趣，但现在我觉得社交网络就是未来……双方只谈了20分钟……；

第二天，周源拿到了150万人民币的天使投资……，前Meta搜索团队的成员决定加入；

第三天，这个小团队在三里屯中国红街蹭到了一大张免费的办公桌，开始疯狂地设计产品、写代码……

——知乎，就这样启程了。

刚启动时，整个团队只有5个工程师，没有前端的人，后端开发速度也非常慢，所以当务之急是尽快招聘人才。

初始团队的架构必须由创始人亲力亲为。首先，周源去各种新鲜或者活跃的产品团队里面找人，把每个人包括ID在内各种标签都记下来，做成一个很大的表格，然后把ID拿到Google里搜，找到他们的博客或微博，再筛选其中写作时间比较长、内容有水平的人。周源一共整理出来400人的名单，然后就给这400个人发邮件，一旦对方回复邮件留下电话，就第一时间同对方电话联系，和电话销售基本没有什么区别。经过这样的努力，周源最终从400个人中录用了3个人。

知乎从2010年12月19日开始运转，内测期历时40多天。这个过程就像是在沙漠里建造绿洲，而绿洲在沙漠里不干涸的唯一方法就是要足够大。经历了几十天的积累，知乎终于有了200多位用户。令人兴奋的是，知乎的首批绿洲建造者中既有像李开复、王兴、王小川、徐小平和马化腾这些富有创新精神的企业家，也有一批你可能没有听过名字，但在各自专业领域相当优秀，只因无法忍受当时互联网上垃圾信息泛滥的开拓者。在知乎内测的40天里，他们创造了8000个问题和2万个回答，这个内测结果给了所有人信心。2011年1月26日知乎正式发布上线。短短几个月里，知乎微博的评论区和官方邮箱里经常会塞满索要邀请码的留言，甚至知乎的邀请码一度出现在淘宝上可以现金交易。

开局顺利，势头向好。但几乎与此同时，知乎社区的一些问题也随之出现。彼时，一方面，中文社区和论坛长期盛行吐槽和灌水文化，很多人觉得中文互联网社区娱乐化的状况不可改变。另一方面，想要把成千上万人的“大脑”相连，再把他们的知识、经验、见解都搬到互联网上，从操作上看也的确障碍重重。发现这些问题后，周源立刻决定停止开放。对于一个初创企业而言，这并不是一个容易做出的决定。但即使多年以后，周源依旧对自己当初的果断感到庆幸。虽然知乎需要流量和规模，但如果内容质量没有了，那就连刚开辟的绿洲也会消失。

如果要问知乎在早期最重要的战略决策有哪些，周源认为专注内容质量而不盲目追求速度肯定是其中之一。不同的产品需要不同的节奏。对于知乎来说，慢一点的好处是给社区留出更多时间来沉淀文化和氛围，给团队改进产品的机会。知乎的产品形态是一个积累型的产品。它是一种沉淀性的内容，而不是特别实效性的内容。知乎有大量的内容可能是三年前产生的，但是今天你还是会觉得它对你很有帮助。

周源始终不认为知乎是一个慢公司。今天的互联网竞争非常激烈，竞争是没有太多边界的。所以快速地构建竞争力、产品力和创新力是非常重要的。在这个层面上，知乎希望能够走得更快。知乎上线第一年，用户在知乎花了200万个小时，一共产生了20万个提问和60万个回答。同年，知乎获得了启明创投和创新工场的A轮投资。

在面对重要战略转型的压力时，周源坦言：“其实我在2012年10月之前，也没有明确的答案。但那时的情况是，知乎经过了近两年的邀请制发展后，速度有点过慢了，就像是一个人口基数停止增长的城市，开始渐渐缺乏足够的多样性。”大家经过讨论认识到知乎应该全面开放，但前提是必须要提供更简单易用的产品；如果想获得稳定、高价值的流量，需要在有大众需求、用户高使用频次的市场中产生足够的影响力；如果让用户找到目标信息为一次“碰撞”，知乎还未提供高效的碰撞机制，所以要把知乎“工具化”才可以获取到足够多和优质的新用户；社区黏性不足，“群组化”也许是一个积极的尝试……基于这样的论断，“知乎2.0”计划开始推行，其核心是：工具化+社区化+开放。

知乎团队对一些成熟产品进行了深入的研究。如豆瓣，用户不必先知道豆瓣，只要通过搜索引擎找到相关页面就可以，本质上阅读即等于使用，简单实用。再如大众点评，几乎可以做到让用户从互联网任何位置在三个页面之内能抵达目标内容页。

相比之下，知乎的体验就有很多不足之处。首先用户需要注册知乎，通过站内搜索查找信息准确度也不高，而进入话题页后用户经常不知该看什么。这些问题直接影响了用户抵达目标内容页面的效率，因此知乎针对话题页面、个人主页进行大幅度的产品升级改版。

针对非注册用户，知乎的首页全方位升级，提供最近的热点话题和用户列表，去掉了用户申请功能支持直接注册使用。这是2013年知乎完成的从封闭邀请制到开放注册制的重要转变。

工具化的改进升级，效果非常显著。2013年即为知乎带来了10倍的增长，注册用户数从40万增长到了400万，月活跃用户也从200万上升到了3500万。此后几年，知乎的知名度大增，用户数量更是完成了每年千万级别的爆发式增长，逐步成为最有影响力的中文互联网社区之一。

到2019年初，知乎已经聚集了超过2.2亿用户，积累了超过1.3亿个回答。知乎开始真正成为一个能够让用户在此生产有价值信息，并且将其沉淀下来的网络知识中枢。在2011年到2012年，外界看到的知乎可能只是一个“慢社区”，好像使用者总是那一小批用户；但在内部，周源已经发现越来越多垂直细分领域的行家里手在知乎一“题”成名。

比如在字体设计领域，设计师许瀚文曾经受邀回答过“魅族、小米和锤子发布会幻灯片选用的字体谁最好，为什么？”这一问题，其回答让许多不了解字体设计的外行理解字体设计其实并不是个人审美，而是功能和实用的需要，以有效传递信息为核心。越来越多的普通人在工作、生活中遇到问题时，会来知乎问一问、看一看、搜一搜，知乎已经成为一些人生活中的一部分。正因如此，“有问题，上知乎”成为了知乎新的口号。知乎似乎正在成为中文互联网的百科全书，开始发挥它的社会作用。

在关于知乎初心的问答中，周源清楚的记得评论区中的一条留言：“如果知乎不仅仅解决问和答，而是解决供和需，哪怕仅仅是知识的供和需，都会让人期待到热血沸腾。”可以说，现在的知乎早已超越了周源最初的定义和想象，以后不管产品形态如何改变，知乎都会沿着“让每个人高效获取可信赖解答”的路径一直走下去。

在知乎的商业化布局方面，“我们既希望看到收入和利润的高速增长，更希望看到商业模式的持久发展。我们希望，商业矩阵的建立不是简单的内容变现思路，而是与给予用户的服务相融合，互为助力。”知乎从2017年正式开始商业化，围绕知乎积累的优质用户群体，周源做了很多商业化探索，基本形成了广告和知识服务两大营收模式。2019年3月至2020年3月，知乎付费会员增长了4倍。盐选专栏和电子书等都是会员体系中重要的会员消费形式。

随着知乎的月活跃用户的增长，知乎需要解决的问题也随之增多。提升用户体验、改进信息流、自治社区管理和广告垃圾内容等问题都是知乎需要面对的挑战。知乎未来是否可以依旧做到产品的简单、高效？是否能够持续吸引到足够多的流量？在商业化的道路上又会遇到什么困难？这一切，对周源、对知乎都充满了挑战。

（本文5667字，案例原文9544字）

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