格局大了事就成了，为什么大部分企业难成“格局”？

一段时间以前，华为的一篇 《任总在荣耀送别会上的讲话》 曾经传遍朋友圈，一度在中国的商界引起不小的反响。相信许多看过的朋友，都能感受到任总挥手告别荣耀的那份难舍之情，很多有过华为工作经历的朋友更是泪流满面。诚然，这一送别的话语虽不长，但其中所蕴含的悲凉、骄傲和期待，却让人颇感震撼，久久难安。而且在不少商界人士看来，虽然这只是企业典型的一次业务分离，但大家都不约而同地由衷地赞叹任总倡导的“超越华为，甚至打倒华为”的格局。

而且“格局”这个关键字，正是我今天要讲的。这是因为它和策略这一我们长期研究的课题，有着相当密切的关系。当然，肯定也有不少朋友会认为，格局和战略之所以相关，是因为它们都是虚幻的、不切实际的一类词汇，与实际产生的结果或创造的价值相距十万八千里。并且在与众多企业战略官的具体交流中，我们也发现，即使在他们眼中，通过战略来创造实际价值，仍然是一个相当复杂，甚至有些一言难尽的话题。

实际上，无论是初创企业还是大型集团型企业，战略的制定与价值的形成都是一个复杂的过程，受诸多因素的影响。如果能列举出阻碍战略价值创造的具体因素，我们就能给出一个很长的清单。根据我们之前的研究，在这份冗长的名单中，除了企业家和战略官之间的信任是影响战略价值创造的关键因素外，企业家和战略官在格局上的对立面也是一个相当普遍和重要的原因。

对许多人来说，高瞻远瞩的企业家看“诗与远方”，既有宏大的目标指向感，又有敢于雷厉风行、突破既有认知认知的眼光，这就是企业家的“局”。与之不同的是，幕僚们自谋生路，在“诗和远方”的指引下谋“奶和面包”，要有系统的故事建构能力，又要坚持从常识和理性两个角度来区分利弊，这就是幕僚们的“格”。公司的发展需要一种“格局”，一种凤毛麟角的任总式的企业家格局，经过我们的研究和交流下来，企业家和战略官的格局错位是正常的，我认为应该有三方面的原因：

一、对双方定位的模糊

通常来讲，企业家无疑是公司总体战略的所有者和决断者，而战略官在公司总体战略的形成和实施过程中当然也起着不可或缺的作用。由此，似乎形成了对战略的解释权、主导权和执行权之间潜移默化的冲突，甚至导致企业在管理者的领导意志和战略官的专业建议之间作出选择的两难境地。使二者究竟如何分工协作，成为困扰着许多企业头脑中难以解决的难题。这一难题的实质，在我们看来，还在于管理者和战略官，如何找到自己对战略问题或主题的明确定位，以达到有效合作的问题。

事实上，在这一问题上，国际领先企业经过长期摸索，已早有明确答案。但是，对许多中国企业来说，由于市场的变化多端和企业自身发展的不成熟，它们要么还处于二元对立的极端状态，要么就是认为战略官是一个有智慧、有见识的军师，能够帮助领导解决任何复杂甚至是前所未有的问题。或者认为战略只是领导者的个人行为，战略官的存在至多是解释既定战略的角色，促进者，甚至是支持者。难以达到国际领先企业所形成的，以专业和环境为核心的有效分工，基于责任和流程自然有效协作的局面。

事实上，对许多中国企业来说，老板即战略是一种相当普遍的现象。但现实中许多行业和领域，市场和公司本身的复杂性和变化的激烈程度，已经超出了许多企业领导人个人思维和分析能力的极限，因此需要一个专业的团队进行充分的研究，并提出有效的建议。但许多企业的领导者，因为曾经带领企业取得过巨大的成功，所以在企业中拥有着超乎寻常的自信和权威，而这天然的权威，在很多时候也是他们无法战胜对市场变化的客观性和战略管理专业能力应有的敬畏。这样就使战略官在合作中处于绝对强势的地位，使双方的合作从一开始就处于非专业化、平等化的状态。并且这也和那些大多具有深厚专业背景，试图通过自身的专业和经验对领导提出客观的建议，而获得了自我实现的战略官，一直处于压抑状态。这样让双方本来就模糊了，变得更加不平衡。

二、对战略理解的差异

诚然，尽管在逻辑上形成了闭环，企业家们却忽视了中国经济长期持续高增长的市场本底带来的重大影响。但实际上，市场底部特征对人们对策略的理解有着不容忽视的影响。因此，战略在中国企业中被视为促进发展的指挥棒，而在欧美企业中被视为坚持独特性的战略，这种根本性的区别就产生了。原因在于，中国长期处于高速增长的市场，与西方长期处于高速竞争的市场之间存在差异。

对企业的战略官来说，作为一名有相当丰富经验的MBA专业人士，他们具有相当多的咨询公司经验，所以他们对战略的理解有一套来自西方的完整体系。SWOT分析得到了波特五力-蓝海战略与经验曲线的对比。但实际上，欧美领先企业的百年实践所形成的经验和西方学者综合众多智慧所建构的理论，同样在西方高度竞争的市场中形成了不可磨灭的业绩。在这一视角下，许多中国企业领导人和战略官在商业理念的层面上发生了碰撞和冲突，从根本上说，这就是来自中西的商业实践和思想的冲突。

这样的冲突是激烈的，但是胜负并不重要，关键是如何在冲突中实现中西方的战略思想与制度的融合。有一次，我问一位具有国际顶级咨询公司背景的民企战略官员，“当你所理解的西方战略管理理念与你老板所相信的五行归一原则相矛盾时，你究竟会做什么？”他只能苦笑着说，“我们还是先试着了解老板的想法，而不是试着改变他。”但如果现在回头看一下华为的例子，就会发现，在这种敢于批评和自我批评的格局下，任总无疑是带领华为将毛泽东思想与美式管理方式完美地结合起来，才铸就了今天的成功。因此在战略认识上如何看待差异，在战略思维上如何实现融合，不仅是策划员要考虑的问题，更是企业管理者面对当前市场形势要思考的问题。

三、双方格局上的落差

因此，两个国家之间的合作和冲突，最终将集中于前面提到的格局问题。但这里面有一个现实，我觉得做一个战略官是必须要面对的。在很多情况下，企业家往往有着更广阔的视野，前面的《送别荣耀》一文也正是体现了任总的这一特点。因为企业家不仅在创业之初就树立了崇高的商业理想，而且由于长期创业过程中所经历的艰辛磨难，更因为他们的个人利益已经和企业利益相融合，所以他们能够以一个企业、一个行业甚至一个国家的格局来思考现实问题。

并且在这一过程中，他们不仅长期沉浸在行业中，对每一个细微的变化都有了敏锐的感知，更因为把企业的命运归结为一种使命感，使他们必须全方位的获取知识，形成推动企业发展的前瞻性思考。这是一位企业家，他必须具备哪些能力，才能领导一家企业赢得生存机会，不断向前发展，甚至成功地改变世界，这些能力就是我们前面所说的格局，它在很大程度上决定了企业究竟能达到多大的规模，形成多大的影响力。

当然，这也带来了另一个问题，那就是许多企业家为了扩大自己的格局，开始参加各种名目繁多的会议、培训、课程、圈子甚至学历教育，这其中好的一部分就是他们中的许多人确实开始由草莽状态，逐渐融入正统商业的氛围，开始对战略有了更加深刻和全面的认识。不利方面，则是这其中的副作用也相当大，以至于许多企业管理者被各种管理热词、成功经验、风潮潮流、红人大咖彻底带偏，并被原本就有的企业家情绪化所放大，成为新思想、新想法过度泛滥的商业幻想主义者。

而这种过分分散的模式，在现实工作中也给那些坚持专业风格、坚持专业原则的军师们带来了无穷的烦恼。这使他们不得不疲于奔命，去理解、应对、调整和实施各种来自于老板的新想法、新思想、新工具和不可靠的想法和想法，并且在混乱中难以自拔。而且如果真的是一位胸怀大志的成功企业家，那么目前以战略官的资历和经验，也会在很多时候与企业家形成落差。自然而然，在战略这一主题上，要与企业家以平等和专业的方式展开交流是非常困难的，因而逐渐地，从勇敢的异见提出者变成企业管理者思想的附庸，从而失去了战略官本应发挥的作用。无论是对创业者还是对企业本身来说，都是一次巨大的损失。

更为重要的是，随着企业的发展，领导者和战略官之间的差距不仅没有缩小，反而在不断扩大。由于管理者要进一步发展企业，必然要追求更高的视野，扩大更广的人际关系网，吸收更多的新知识，从而进一步扩大自己的格局。虽然战略官最初会带着来自国内外各大MBA和顶级咨询公司的外部视角、专业能力和跨行业经验，但由于进入企业后要把重点放在具体行业、具体问题上，还要监督战略的实施，反而开始走上一条格局不断压缩的通道，再加上战略官由于自身定位的原因，对外交流减少，自然形成了与战略官不断放大渐行渐远格局相反的趋势。

结论：问题到底如何解决

在解决问题上，尽管企业家和战略官之间长期存在着这样的问题，但他们只是一个高层管理者，一个深度战略的敏感领域，所有人或者对二者的合作都难以了解，或者即使了解也是讳莫如深，因此很难有人来打破这个僵局。假如将企业家和战略官在企业中的合作看作是一种甲方乙方之间的关系，那么也许我们这个第三方就有勇气打破这种隔阂，将真实的问题展现出来，并愿意努力弥合和推进问题的解决。若了解到问题的存在，解决起来反而不那么困难了，完全可以从以上三层问题开始逐步展开。

一、关于双方定位不明确的问题，关键是如果企业家认为战略对于公司来说真的很重要，那么首先应该给他们留出更多的时间来考虑这个问题。由于战略官不同于其他职位，他不只是一项任务的执行者，而是一位能够在战略和思想层面与领导发生冲突的专业伙伴。因此。企业家与战略官的最佳合作方式并非拿来主义或甩手掌柜。而且战略官也应该在双方明确定位后再做选择，而不是在得到老板的信任后，才能在公司里大干一番激动人心的主意，因为之前已经说过，战略在企业里创造价值本来是一个非常复杂的过程。因此清晰的定位、有力的支持、有效的运作，甚至适当的文化背景等都是战略官发挥作用的必要条件。

二、而对于双方在战略理解上的差异，更是一个实践导向的过程，东西方战略思想本身并不存在绝对对错，模式也不存在绝对高下之分，因为理念的形成必然具有现实成功的土壤。长期以来，人们一直认为，“黑猫白猫捉耗子才是好猫”，除非企业家们拥有任总那样的格局，否则想要先取得成果这一现实的挑战是很难轻易跨越的。因此，战略官从大处入手，从小处入手，是弥合战略理解上的分歧的关键。

三、关于解决格局落差问题，前面的建议不免有些形而上学，也许又会被一些朋友批评不接地气。其中当然也有一些简单而直接的方法，首先从企业管理者的角度来说，应该尽量保持有逻辑的思考和更深入的思考，而不是用思想风暴来折磨战略官的专业。另外，面对各种活动和学习的机会，还可以和战略官一起参与，让他和自己保持视野的同步，有固定的时间保证双方的沟通。另外，对策略师本身来说，也不应该因为战略的敏感性和机密性而固步自封，而应该寻找更多的机会与不同行业的策略师展开交流，从另一个维度拓展自己的视野，解决日益扩大的格局落差问题。