后红利时代危机共存的逻辑以及如何与危机共存

《危机》

【明】祝允明

世途开步即危机，鱼解深潜鸟解飞。

欲免虞罗惟一字，灵方千首不如归。

2020年5月3日，“奔涌吧，后浪！”在B站刷屏后，很多“前浪”把这个视频看成对后浪的真情告白，希望后浪奔涌，掀起滔天巨浪。很快，另一波人跳出来说：“别急，还有我们，中浪”。等等，中浪是谁？为什么会有人自认是“中浪”？

自认是“中浪”的，大多是前浪算不着，后浪看不上，直接被“前浪”望向“后浪”的“羡慕、敬意和感激”目光掠过的，在“奔涌吧，后浪！”视频中难觅踪影的大哥哥和大姐姐们……

要想理解“中浪”的心情，需要先了解一下阿里巴巴前参谋长曾鸣教授提出的“三浪叠加”。曾教授的“三浪叠加”里，称传统零售为1.0，国美、苏宁模式为2.0，淘宝模式为3.0。曾教授强调的不仅是前、中、后三浪，而且是上、中、下三浪；强调的不是三种模式谁取代了谁，而是说三种模式同时存在，彼此交互、相互融合，三种商业模式之间存在复杂的非线性关系形成了异常巨浪。

在“三浪叠加”里，谁最不好受？可能都不好受，但最不好受的应该是中浪。传统零售1.0的社区门店很难被取代，赢在方便。淘宝模式3.0的电商模式来势汹汹，强在效率。国美、苏宁的大卖场2.0模式被夹在中间，思来想去，只能向线上转，正面迎战后浪淘宝。

和“三浪叠加”很像的一个提法是“三期叠加”。指的是，增长速度换挡期、结构调整阵痛期和前期政策消化期的三期叠加。然而，换挡可能很颠，阵痛可能比较长，消化可能不良。更麻烦的是，“三浪叠加”遇到了“三期叠加”。正所谓，“前浪有房住，后浪未起步，中浪刚首付。”

前浪为啥有房住？主要可能是因为迎面赶上了红利时代。这些60-70年代出生的前浪，在80-90年代抓住了改革开放后最容易抓的几波红利：全球化红利、改革红利、制度红利、人口红利。

中浪为啥刚首付？因为也赶上了红利时代。这些80-90年代出生的中浪，在2000-2010年代抓住了改革开放深化后不那么容易抓的几波红利：教育红利、创业红利、创新红利。毋庸置疑，中浪浪了起来，而且更快、更高、更强。

不过，中浪赶上的可能是个浪尖儿，可能会很快摔下来。2020年不期而遇的各种黑天鹅事件，形成了强大的地心引力。前浪和中浪，都成了浪花一朵朵。

值得期待的，可能还真的是“后浪”，这些后红利时代的原住民。正如移动互联网的原住民那样，这些出生在2000-2010年代的后浪们，享受过前浪和中浪带来的红利，也在即将步入社会时看到了危机。

为了理解红利和危机，我们可以仔细观察两种不同的浪：普通浪和异常巨浪。普通浪和异常巨浪有两个重要区别：一是高度，二是形状。普通浪没有异常巨浪高，这很好理解。但普通浪看起来是连续的，而异常巨浪在观感上就是非连续的。

试想一叶扁舟，在普通浪中漂荡，一般不会因为巨大的落差而倾覆。而仅在20世纪下半叶，海上的异常巨浪就曾有22次让航空母舰遇到危险。异常巨浪的破坏力，不在于它规模大、冲得高，而在于它落差大，摔的狠。

科学家曾尝试用传播方向相同的波浪来重现巨浪，然而，这些波浪在远不及预期高度前就破碎了。接着，科学家又用两组较小的波以一定的夹角交叉来重现巨浪。结果发现，这样做是可以造出异常巨浪的。打个比方，科学家造浪用的波好比是一波波的红利。传播方向相同的波好比是前赴后继的红利，一波红利用尽，另一波红利再来。这样虽然造不出巨浪，但波浪也会比较平缓。

以一定夹角交叉的波好比同时到来的几波红利，相互作用、彼此加强，合力更大，容易形成巨浪。但和“三浪叠加”如影随形的，可能就是“三期叠加”。

图0-1：红利时代的“浪”

在红利时代，达浪峰之前，人们习惯于快起步、猛加速、倍速、10倍速（图0-1）。这也没有错，很多“成功”的企业家和个人就是这么做的：抓机会、赚快钱。但也有像任正非、张瑞敏、王石那样的企业家，坚持不赚快钱，不赚大钱，几十年如一日，向一个垛口冲锋。

这些企业家为什么不冲上风口浪尖，成为时代“弄潮儿”？找一部描写船只在狂风巨浪中成功脱险的电影，仔细看一看船只是怎么脱险的，就会明白。

可以看看汤姆·汉克斯主演的《荒岛余生》。影片描写一家快递公司经理乘坐的货物航班失事后，流落到一个荒岛，经历7年时间，终于回到文明世界。在影片最后，主人公划着一艘七拼八凑起来的木筏，试图突破涌向荒岛的巨浪。他没有冲到浪尖，而是在到达巨浪中间高度时候就打开了加速用的“铁皮风帆”，从巨浪的中部穿了过去。

所以说，华为、海尔、万科等一批“前浪”企业，之所以不赚快钱，不赚大钱。就是不想从浪尖上摔下去，成为浪花一朵朵。正因如此，我们形容成功企业时，往往是说“穿越周期”，而不是“跨越周期”。

所谓穿越周期，就是从一浪又一浪中间穿过去，而不是一味地往潮头上冲，寄希望于从一个浪尖儿跨越到另一个浪尖儿。也正因如此，科幻电影的名字叫《星际穿越》，而不是“星际跨越”。

如果说，前浪已成功上岸，那么，中浪和后浪可以向前浪学些什么呢？

首先，不要总想着把前浪拍到沙滩上。想想那个实验室水槽里的实验，巨浪都是在水槽中间形成的。在岸边或者沙滩边的海岸浪只有两种。一种是拍在礁石上的小浪。如果你立志成为惊涛拍岸的“巨浪”，那是因为你没有见过真正的巨浪。另一种到达海岸的浪真的是巨浪，形成的原因是海啸，就向2011年日本东部大地震或电影《2012》里描绘的那样。估计你也不想成为这样的巨浪。所以，不要总想着把前浪拍到沙滩上。因为你拍前浪的同时，自己也上了岸。

其次，要向前浪学习“浪的原理”。

第一，要有浪，先有水。实验中，水由水流发生器中出发。大海中，水就在那里。生活中，知识就是你的水。

第二，要起浪，很受伤。实验中，科学家会造出各种阻碍促进浪的形成。大海中，无风不起浪，遇（海底）山浪更高。生活中，无挫折，不成长。

第三，要大浪，得迷茫。实验中，科学家用交叉水流激发非线性效应。大海中，洋流汇集处常常形成巨浪。生活中，不经历风雨，无法见彩虹。

第四，浪得高，摔得狠。实验中，科学家发现可能形成巨浪的水波更容易破碎。大海中，异常巨浪也叫“疯狗浪”，常常船毁人亡。生活中，不能一直浪，浪过之后，尘归尘，土归土。

“前浪”给出的这四条基本原理，中浪和后浪们应该怎样认真体会呢？平静的海面上，突然有了浪。明眼人一看，就能发现两个特点：不确定性和不连续性。

首先，什么时候起浪，尤其是异常巨浪，是不确定的，要不然就不叫“异常”或“疯狗”了。其次，浪在平静的水面上制造了不连续性，这一点可能在科学上不是很严格，但在情感上很真实。

利用浪的不确定性和不连续性，我们可以从“浪奔”和“浪流”两个角度来理解浪的原理。“浪奔”说的是不确定性，奔向何方，恐怕连浪自己都不知道。“浪流”说的是不连续性，流到哪里为止，不仅取决于水，更取决于沟。

图0-2：浪奔浪流

水从图0-3的左下角出发，不确定性和不连续性都很低。水向图0-2的右下角流去，遇到阻碍，形成水波，展示的是不连续性。接着，水向图0-2的右上角流去，遇到其他方向来的水流，不确定性上升，形成湍流，在非线性机制的作用下，形成巨浪。最后，水向图0-2的左上角流去，可能分道扬镳，终究百川入海。

了解“浪的原理”有啥用？学会浪，才能浪。前浪不忘，后浪之师。在后红利时代，按照红利时代的方法，是浪不起来的，也是浪不长久的。因为，水流变了（图0-3）。

图0-3：后红利时代的“浪”

首先，和红利时代的“天下武功，唯快不破”不一样的是，后红利时代的“慢就是快”。还记得科学家在实验中造异常巨浪的水流吗？用的不是最快水流，因为如果水流太快了，相撞之后容易破碎。科学家用的是，成120度交叉角的小水波。这就是为什么大海中的异常巨浪会“拔水而起”，毫无征兆的原因。

其次，和红利时代的“十倍速度，一骑绝尘”不一样的是，后红利时代的“断点续连”。在红利时代，人人都想一飞冲天。在后红利时代，断断续续、纠纠缠缠、黏黏糊糊，才是跨越不连续性，从而活下去的方法。

第三，和红利时代的“赢家通吃，一统江湖”不一样的是，后红利时代的“一桶浆糊”。红利时代，是狮王争霸的时代，是英雄的时代。后红利时代，是烽烟再起的时代，是枭雄的时代。天花乱坠、眼花缭乱、心乱如麻、活蹦乱跳，怎一个乱字了得？

第四，和红利时代的“千变万变，发展不变”不一样的是，后红利时代的“不变万变”。红利时代，发展是硬道理，万变不离其宗。后红利时代，唯一不变的就是变化。

多年以后，当人们回首往事，一定会记起2020年这个注定写入人类文明史的年份，一定会听到全球数十亿人同时放慢奔跑的脚步，一同进入危机共存的后红利时代。

危机共存是后红利时代的基本特征。首先，“危机共存”意味着“危”和“机”共同存在，且相互转化。在红利时代，也存在风险，但这种风险往往是非系统风险。在红利时代，只要你抓住一波红利，就能够享受到系统性机会。然而，想在后红利时代抓住机会的人，要首先考虑风险，考虑与机会同时存在，甚至是随机会而来的各种风险，包括非系统风险和系统风险。可以说，在后红利时代，机会更多来自风险而不是机遇，更多的富贵要在险中才能求得。

其次，“危机共存”意味着我们要和危机共同存在、共同演化。如果以生态的眼光看待我们所依赖的自然、社会、经济、政治等环境，这些环境在后红利时代进入了一个相对波动的阶段，而且一种环境的波动会加剧其他环境的波动。因此，我们需要学会、习惯、甚至精通与危机共存的方式方法，只有与环境共同演化，才能成为物竞天择中的适者。

为此，本书从理念篇和实践篇展开，分析在后红利时代危机共存的逻辑以及如何与危机共存。

在理念篇，分析从危机的本质、危机的挑战和危机的应对三个方面入手。关于危机的本质（第一章），本书认为危机本质上是不连续性和不确定性的交互作用和集中爆发。不连续性好比是我们平常说的灰犀牛，而不确定性就好比是黑天鹅，所谓危机共存就是与灰犀牛和黑天鹅共舞。

关于危机的挑战（第二章），本书认为危机当前人们面临4个基本的挑战：认知挑战、实践挑战、时间挑战和空间挑战。认知挑战说的是既要把握危机可能带来的机会，更要重视危机隐含的风险。实践挑战强调的是面对危机要知道如何做和如何说。时间挑战讲的是危机当前要能够分清轻重缓急。空间挑战则强调从终局、全局、时局和变局四个方面系统地和动态地理解危机。

关于危机的应对（第三章），本书强调首先要有与危机共存和共演的思想准备，需要认识到危机在后红利时代存在的普遍性和多样性。对于企业而言，危机存在于企业管理的方方面面，企业所要面对的危机包括客户危机、组织危机、业务危机和环境危机等四个大类，而对这些危机的具体分析和应对将在后续章节展开。

企业在后红利时代面临的第一类危机，是增长变慢了，新客户不够用了。企业在红利时代习惯的那种补贴换流量的方式，在后红利时代往往无法延续。因此，企业首先就面临着客户价值危机，即持续有效地创造客户价值，才能避免在退潮之后成为裸泳者（第四章）。

企业在红利时代享受着快速的增长，一快遮百丑，很多组织发展方面的问题被增长掩盖了。进入后红利时代，增长趋缓甚至下降会让很多潜在的组织问题暴露出来。本书重点讨论了三方面的组织危机：领导力危机、组织韧性危机和组织学习力危机。

第五章探讨了一个简单的问题：领导者应该站在组织的中间还是边缘？结论很简单，领导者应该吃苦在前，享受在后。换句话说，进攻时领导者应该冲锋在前，防守时领导者应该撤退在后。与此相对应，领导者在危机中应该有边缘领导力。

第六章分析了韧性组织的形态。韧性组织不应该是由一种材料构成的，也不应该单一形态存在。具有韧性的组织应该是一种混态组织，包括固态、液态和气态。只有像濑尿牛丸那样的韧性组织才能够在危机中保持活力，从容应对。

第七章进一步讨论了危机学习力。与其说时势造英雄，不如说危机造英雄。所有的百年企业都是经历了各种危机之后的幸存者，所有的成功企业家也都是在危机中不断学习，在英雄之旅中不断成长的终身学习者。

企业面临危机，常常集中表现在业务方面。本书的第八章和第九章分别从情景规划和业务连续性两个方面分析了企业如何应对业务危机。情景规划是非常有效的战略规划方法，特别适用于身处危机环境中的企业。情景规划可以有效地在企业未来发展中所面临的不确定性和不连续性，为每一种情境制定相应的应对措施。业务连续性管理则是被很多在红利时代成长的企业所忽视的重要管理方法。英特尔、华为等全球布局且面对多变的技术、经济和政策环境的企业，都有非常完备的业务连续性管理体系，而这些体系帮助企业度过了一次又一次的危机。

曾几何时，娱乐明星们都在争着上头条。但随着移动互联网的普及，明星和名企都在想方设法避免上头条，因为头条上的新闻往往是负面新闻。随着这种现象的普遍化，危机公关成为企业的必修课。本书的第十章分析了企业在互联网环境下的危机公关策略。

如果说，互联网把人们联系在一起，那么产业互联网则把企业连接成一个又一个的生态体系。企业与企业之间的联系前所未有的紧密，一荣俱荣，一损俱损。当危机来临，是一家企业的危机，而是企业所在生态体系整体上的危机。本书第十一章从生态角度分析了企业应该如何应对危机带来的客户变化、组织变化、业务变化以及环境变化。

最后，本书的第十二章从历史发展的角度，分析了中国历史上各个古代政权所经历的周期性危机，以及政权更迭危机的过程。在此基础上，引申讨论了企业生命周期，以及企业在生命周期各个阶段的变化，为理解如何与危机共存提供了动态性的视角。