人才绩效管理:构建高绩效团队

人才绩效管理:构建高绩效团队

一、课程整理、提炼以及理解

1、基本框架定义

(1)认识团队--一群人为了共同目的而奋斗，性有通过成员问有效合作共事才能达成目标

(2)构注高绩效团队模型GRPI

G共启愿景 

P过程致胜 

R领导担当I激励人心

2、GRPI模式解析 G共启愿景

(1)让组织有明确的方向和引领

(2)有效的愿景具有:前瞻性、激励性、可行性、明确性、可沟通性

(3) 团队宣言三要素:团队足谁，团队存在的理由，团队如何支持目标的实现

(4)愿景需要靠战略来完成

启发;愿景跟使命是企业文化建设重要也是核心的一环，是员工、公司定位、发展的风向标以及明灯，而这一部分对于创业公司往往最容易被忽略，如何建立公司的愿景以及员工宣言也足接下来要男要梳理以及落地的重要事项:

(5)制定织效重要工具SMART分析

S(具体的)、M(可以评估的)、A(可实现的)、R(相关联的)、T(可以实现的)

(6)如何把转化定性目标

KPI如何设定:重要工具:鱼骨图分析

启发:要把一切的绩效以及日标设定为可量化、可时间化的指标杜绝无效指标的下达。另外通过鱼骨图学会识别关键因素，对最关键的因素赋予最大的权重，精力聚焦在关键因素的完成

R领导担当:

(1)团队分工重要工具:RACI

(2)领导风格的定义:指令性、愿景型、亲和型、民主性、领跑型、辅导型

(3)组织氛围六要素:灵活性、责任性、工作标准、激励、明确性、团队承诺

理解:

①、一个任务的下达离不开RACI，最关键的人物在于找到R(负责人) 、1(担责人)，对关键人物定标、对标、达标，权支分明，分工明确才能手半功倍。

②、领导风格的决定内部管理的方式方法，同时对于合伙人之间或者伴侣之间的匹配也同样重要。我的领导风格是属于偏民主以及领跑型，我的合伙人则指令型，在公司的管理人两人优缺点互补，通过良好的配合实现公司的分工管理。当然，领导风格也不能一味通过自评去确定，有时我们认为的跟员工看到的不一致，双向的打分对风格的评估更加准确

P过程致胜

(1)为什么需要教练辅导?

(2)员工发展三阶段:依赖阶段、独立阶段、互赖阶段(3)关键能力辅导

(4)常见问题种类分析:A5K模型:

理解:①)、教练辅导能够实现“青出干蓝”为企业培养更多优秀的员工，很多公司之所以出现人才折层，一方面是因为员工的发展跟不上公司发展的速度，另外一方面则是负责人应该是反思的你是否给到潜力员工教练式的辅导、员工不同阶段的表现、能力不一致，要针对不同阶段的员工给予不同关联能力的辅导③、利用ASK模式对员工的知识、技能、以及意愿进行人员划分，识别出公司内部的病猫、新兵、老兵、明星，实施针对性的培养发展

1、激励人心

(1) “激励因素”(2)绩效面谈

理解:①老板要做充分的民意调查，了解不同层次，不同年龄层的员工需要的激励因素到底是什么，不能一味主观认为钱=员工激励，否则老板铸付了，不但起不到预期的效果，还要搞得双方很不愉快②绩效评估面谈是有步骤的，让员工先说，倾听员工想法尤为重妥，但是现实中很多部门负责人在做员工绩效面谈的时候往往会犯这个错误

二、收获与感悟

1、企业愿景是GRPI模式建立的第一步，对创业公司的发展尤为重要:这一块足日前公司所欠缺的，公司在初期发展的阶段，作为核心人员我们更加关注业绩增长以及客户服务两个指标，而忽略了对企业息景等文化的建设，这是接下来会重点关注跟调整的

2、老师给予的很多工具都挺实用，比如SMART、RACI、比如辅导计划表等等，也让我感受到以往很多内部指标指令的下达都是无效的，很多内部的责任、分工都足不明确的，这也足造成内部执行力不强的原因。在后续的管理中，我会借鉴好江老师的工具包，让自己的管理工作更加高效。

3、要做好违员工之间的双向沟通，尤其是年轻的员工，要多倾听他们的想法，不能一味的觉得自己很了解员工，站在自己的立场去发号施令。

4、不司行业之间的碰撞，加强了自己的认知能力，作为服务行业，要做好客户服务，首先足要了解企业、懂企业。而我们来自五湖四海各行各业的同学也给我提供了宝贵的交流机会，在后续的学习中要多加强跟同学之间的交流。

5、老师幽默风趣的演讲、培训风格以及对很多事情独特的见解也值得我学习。特别是对课程节奏的把控，能很大程度的调动我们积极参与的心理，让枯燥的课程变得丰富有趣。