如何制定薪酬策略？优秀的企业是人才的磨刀石-北大总裁班

想要团队产出好的成果，首先是吸引到优秀的人才。

优秀的人才并不是拿来就能用，你需要有很好的目标管理体系，给到不同层次的人才以更多的理由去挑战不可能。优秀的企业组织是人才的磨刀石，能够让人更为更好的人，实现自我价值。

北大总裁班认为，做不到这些，给你陆奇，你也用不好。

价值实现包含两层意思：

一层是精神的满足。即一个人在业务的探索过程中，自我的底层系统变得越来越扎实，能够挑战更多的不可能。如果企业里大量存在这样的人，那么企业的未来必定更为乐观。

一层是物质的激励。今天我们就聊聊物质激励这件事。如果你想激活团队，有一个很直观的工具——薪酬，所谓重赏之下必有勇夫。但很多公司的薪水制度，不仅没有起到激活团队的作用，反而严重阻碍了公司的目标达成。比如说以下三种情况：

01

薪水倒挂

经典的情况是，老员工的薪水常年涨幅不大，新员工在能力没有被验证的情况下，以高薪加入。薪水保密制度一般是形同虚设的，如果能力能被验证出来还好。一旦验证不出来，对于军心的损伤极大。

02

员工成长了，薪水没涨

很多有干劲的员工，他的市场价值已经越来越高了，但是公司的薪水调整响应得很慢，等到这个员工接到了外面的offer，提出了离职，你再去沟通，其实沟通成本已经很高了。

03

能力没涨，薪水涨了

有些员工因为资历比较老，周围的人际关系很好，特别是跟老大的关系很好。以至于这个老大很难用理性的眼光去看待他（她），从而定出和产出不相符的薪水。这也会非常伤其他同事的心，以致影响团队的执行力。

那么有没有好的薪水制度呢？舵舟近期专注研究字节跳动的目标管理体系，其中，关于如何做激励体系，张一鸣在源码资本有一次系统的输出，从阅读量来看，这是一篇被价值低估了的张一鸣的分享，建议创业者都应该看看。

今天我们提炼出几个核心观点来分享，希望能够帮到你和你的团队：

1

你永远有理由加入我们

100个月的年终奖

张一鸣是一个非常愿意在招人上下功夫的CEO，2016年，他发了一条朋友圈：

从2015年初到年底，今日头条员工从300多一下增长到1300多，肯定不都是我亲自招来的，但还是有不少我亲自沟通的。如今我最多的夜归也是去见候选人，有时候甚至从下午聊到凌晨，我相信并不是每个CEO都是好的HR，但我自己在努力做一个认真诚恳的HR，披星戴月，穿过雾霾去见面试候选人。

他当时在招人上，遇到了一个难题，就是优秀的人才觉得已经错过了加入头条的最好时机。这让张一鸣很头痛，他说：“如果好的人才都不加入大公司，而去选择创业公司，那大公司后续的竞争力就有限了。”确实如此，到了后期就给不出高比例的期权了。

怎么办？

北大总裁班，透过现象看本质，大家希望有高期权，无非就是要获得高的回报，从而有财务自由的机会。所以他把解决这个问题的关键放在——有没有提供超额回报的机会，具体动作的落脚点是年终奖的比例。比如有非常突出的人，拿到了100个月的年终奖。如果这个人的月薪是6万，该年他表现得特别突出，那么当年他的年终奖就是600万。

张一鸣说，通过这样的设置，能让人才知道，“任何时候加入今日头条，回报都能非常非常高的，并且平台资源非常好，这要比去创业公司有竞争力。”

2

不用担心历史

我们按价值定价

很多人在面试的时候，都需要准备一个东西，就是薪资证明。下一家公司有可能按照之前的薪水来给你做调整。如果你过去的薪资相对低，那么对你的新变化是不利的。

北大总裁班，优秀人才的价值因历史原因被看低，怎么解决这个问题呢？

在字节的做法是：按照岗位定月薪，岗位级别代表他在这个专业领域的稳定产出，不让业务主管定薪酬，业务主管只定岗位。薪水制定不需要参考历史薪酬。

“HR会根据岗位级别综合当前这个阶段的供求关系，竞争激烈程度给出offer。”

3

年度review

重新面试

在《奈飞》这本书里，有这样一个观点：不要让员工在不得不离开时，才获得应得的薪水。他们甚至鼓励员工出去面试，以此来让员工验证他现在所拿的薪水是否有竞争力。

及时的给优秀的员工调整薪水，是优秀公司的基本素质。张一鸣是《奈飞》的读者。

如果你觉得员工优秀是应该的，你已经给他机会成长了，从而懒于去考虑涨薪水的事儿，最后的结果一定会让你受不了。

关系处久了，总觉得一切都是应该的，但其实裂痕正在逐渐发生。怎么办？

字节的把年度review当成一个重新面试，这个人如果重新加入，你会给他什么样的薪水？如果这个人已经快速成长了，待遇就应该完全不一样了。

如果一个人评定是比较欠缺的，你是否还愿意给他发offer，那就要考虑降级还是辞退？

4

超出市场预期的薪水

是为了超出市场的回报

很多公司把薪水当作成本，降低成本是头等大事。但是大公司的策略是，招聘就是要找到最佳人选，给他们支付最高的薪水。《奈飞》说，他们（得到了高薪水的最佳人选们）为业务增长带来的价值总是会大大超过他们的薪水。

张一鸣在人才薪酬设定上，提出了一个ROI的概念。张一鸣认为，薪酬不是成本而是投资，你把钱投到优质的标的上，期望的是优质的回报。只要有好的ROI，薪酬越多，说明回报越好。

张一鸣：

“我们主动要求HR部门至少每年要对市场薪酬做一次定位，保持市场薪酬在业内领先。当然如果人力成本很高，反过来要求公司必须能把这些人配置好，发挥好，但这正是一种进取的姿态。”

最后，要强调的是：薪酬体系是一家公司的底牌，也是最能体现公司文化，落地企业文化的抓手。但是培养人才，激活人才，不能只看薪酬。如果一家企业吸引人才的理由，只有高薪和超高年终奖，因利聚，利尽则散，企业的未来长不了。

所以张一鸣说：

我总结（总结不表示我做好了，而是认识到要做好）吸引人才的四个要素：【短期回报】、【长期回报】、【个人成长】、【精神生活】。从左到右，从易到难，其中丰富不一般的人生体验和精神生活是最综合要求最高的，要不断反思追求。

和给到物质回报相比，助力人才的个人成长，提供修炼其底层系统的机会，以及丰富其精神生活，才是最难做到的。

难归难，一家真正关心人才成长，把人当人的企业，才会吸引到真正有长期视角，而非只单纯逐利的人才加入，你的组织才能更有向心力，企业才能更有价值。

文章来源 ：舵舟